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Hannes Bareiss: Nachfolge langfristig planen und sukzessive umsetzen – im steten Dialog.

© Hotel

Gastbeitrag

Betriebsübergabe mit Vertrauen und Offenheit

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2016/1 vom 9. Januar 2016

Ein hängt von sehr unterschiedlichen, nicht immer vergleichbaren Ausgangspunkten ab: familiäre Situationen und Konstellationen, Status quo des Betriebs im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit, Marktstellung, Nachfrage und Auslastung. Wie der Generationswechsel bei uns gelungen ist, muss also nicht notwendig auf andere Häuser übertragbar sein.

Mein Vater Hermann hat schon vor Jahren bestimmt, dass nur eine Person das Hotel nach ihm führen wird. Dafür kamen zunächst die Söhne in Frage, mein Bruder Christian und ich. Schon früh stand fest, dass mein Bruder ein eigenes Unternehmen gründen und ich das Familienunternehmen fortführen würde. Auch bestanden unter uns Dreien seit langem abgesprochene Nachfolgeverabredungen, die in einem komplexen Vertragswerk geregelt wurden. Darin eingeschlossen unter anderem eine Zug um Zug erfolgende Übertragung der Anteile, Ansprüche und Rechte – mit der Maßgabe, dass ich ab einem späteren Zeitpunkt als alleiniger GeschäftsführerBezeichnung für das Leitungsorgan der Gesellschaft mit beschränkter Haftung .
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das Sagen habe.

Dabei ging es weder meinem Vater noch mir um eine autoritäre Führungsstruktur, sondern um den Ausschluss einer Unternehmensschädigung aufgrund divergierender Auffassungen in der Unternehmensführung. Wenn fünf Inhaber sagen, wo die Reise hingehen soll, findet diese gar nicht erst statt.

Eine Voraussetzung für diese Regelung war die Eignung des Nachfolgers. Dazu gehören in meinem Fall Ausbildung, Studium und diverse Stationen im Ausland. Zum anderen eine rund fünfjährige, fundierte Einarbeitung als Geschäftsführer in sämtliche Verantwortungsbereiche des Hotels. Während dieser Zeit hat sich bewährt und vertieft, was ich – neben einem gründlich durchdachten und vorbereiteten organisatorischen, rechtlichen und vertraglichen Handling – beim Generationswechsel in einem Familienunternehmen für das Wichtigste halte: uneingeschränktes Vertrauen und uneingeschränkte Offenheit.

Die Generationen haben naturgemäß unterschiedliche Erfahrungen und Auffassungen. Über eine einvernehmliche Zielverabredung fürs Unternehmen lässt sich – bei allen vorangehenden Meinungsverschiedenheiten über das Wie – immer eine gemeinsam getragene Lösung finden, zum Wohl des Betriebs und seiner Mitarbeiter.

Über die Zielverabredung für das Hotel Bareiss als eines der führenden Häuser in der europäischen Ferienhotellerie hat zwischen meinem Vater und mir von Anfang an Einigkeit bestanden. Den Status quo nicht nur zu halten, sondern das Standing des Hauses noch zu verbessern, das beschäftigt uns beide im Rahmen der kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmensplanung.

Aus dem Gesagten ergibt sich dreierlei. Erstens, Nachfolgeregelung und Generationswechsel müssen langfristig vorbedacht und vorbereitet sein. Mein Vater hat damit vor über 20 Jahren begonnen. Zweitens, sofern er von keinem Todesfall erzwungen ist, sollte sich der Wechsel organisch und mit der erforderlichen Zeit vollziehen. Dazu gehört, drittens, dass sich die Nachfolgegeneration Erfahrung und Rat der Vorgänger zunutze macht, wenn diese das anbietet.

Das ist im Bareiss der Fall. Nicht ohne Erfolg.

Wie wird im Gastgewerbe zum Erfolgsprojekt?

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