Der Hotelier - Das Ideenmagazin der AHGZ

„Im Spa fließt Chi“

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2009/39 vom 26. September 2009
von Elke Birke

Für viele Hoteliers ist die energetische und therapeutische Arbeit ihrer Spa-Mitarbeiter immer noch ein Buch mit sieben Siegeln. Betrachten sie die Therapeuten als exotische Wesen?

Wilfried Dreckmann: Ja, das beobachte ich oft. Insbesondere dann, wenn eine esoterische Grundhaltung mit Exotik gleichgesetzt wird. Das Wort Energie wird von einem Hotelier jedenfalls meist ganz anders verstanden als von einem Spa-Mitarbeiter. Blockaden sind für den Masseur etwas, was er mittels seiner Hände lösen kann. Für den Hotelmanager geht das gleiche Wort in Richtung Arbeitsverweigerung. Exotisch sind Spa-Mitarbeiter auch deswegen, weil sie durch ihre Profession eher Umsorgen als Umsatz im Kopf haben.

Spielen die vielen fremdartigen Fachbegriffe auch eine Rolle?

Dreckmann: Die Sprache klingt natürlich auch „exotisch“ im Spa. Es ist die Rede von Lomi Lomi Nui und Tuina, von Shiatsu und Qi Gong. In der Küche fließen sozusagen Milch und Honig, im Spa fließt „Chi“, jedenfalls wenn alles nach Feng-Shui-Richtlinien eingerichtet wurde. Während für manchen Normalbürger der Unterschied zwischen Aloe Vera und Ayurveda noch nicht wirklich klar ist, unterhalten sich Spa-Mitarbeiter über Shiro-Dhara und Shirovasti. Dass sich Inhaber, General Manager oder Hotelmitarbeiter bei solchen Gesprächen in eine andere Welt versetzt fühlen, kann ich gut verstehen.

Welche internen Voraussetzungen sind erforderlich, damit das gesamte Team harmonisch und letztendlich erfolgreich zusammenarbeitet?

Dreckmann: Es ist eine der grundsätzlichen Herausforderungen, die Spa-Mitarbeiter in das Hotel-Team zu integrieren. Denn sie sind „artfremd“, das heißt, sie haben in der Regel keine Hotelfachausbildung. Es ist möglicherweise das erste Mal, dass sie sich überhaupt mit diesem „Beherbergungs-Business“ auseinandersetzen. Abläufe und Zusammenhänge sind unbekannt, manchmal fehlt der Blick für das Große und Ganze. Umgekehrt fehlt Hotelmitarbeitern oft der Einblick und erst recht das Verständnis für die Arbeit ihrer Kollegen im Spa.

Wie wirkt sich das auf den Gast aus?

Dreckmann: Das wirkt sich nicht gerade einladend auf den Gast aus. Das habe ich jüngst in einem Hamburger Hotel als Mystery Shopper erlebt, im Auftrag des Spa-Betreibers. Bei der telefonischen Buchung wurde mir auf meine Frage, was ich denn tun könne, um mich während meines Aufenthaltes im Hotel ein wenig zu entspannen, geantwortet: „Gleich gegenüber haben wir einen wunderschönen Wald zum Spazierengehen oder Joggen.“ Sauna und Fitness wurden ganz zuletzt in der Reihenfolge aufgeführt. Behandlungen im Spa gar nicht.

Das klingt nach mangelnder interner Kommunikation. Oder was sind die Ursachen für solch ein Verhalten?

Dreckmann: Auf den ersten Blick ist es mangelnde interne Kommunikation. Aber es gibt einfach nach wie vor zu viele Hoteliers, die völlig konzeptionslos, ohne Visionen und ohne eigene Ideen das Spa wie ein Schwimmbad mit Nebenräumen betreiben.

Es gibt aber auch eine Menge Hotels mit Konzept, oder nicht?

Dreckmann: Ja, sicher. Es gibt sogar manche, in denen das Spa-Konzept zum Hotel-Konzept passt. Wenn es tatsächlich ein „ganzheitliches“ Konzept ist, muss es von der Küche über das Housekeeping bis zur Rezeption alle Bereiche berücksichtigen. Alle Mitarbeiter müssen wissen, was das Spa zum Konzept des Hauses beiträgt. Und umgekehrt müssen alle Spa-Mitarbeiter wissen, welche Beiträge die anderen Abteilungen zum Konzept bringen. Cross-Marketing und Cross-Learning sind nur zwei Stichworte dazu.

Was hat für Sie Priorität?

Dreckmann: Der Hotelier sollte als erstes das Spa-Management oder die dort verantwortliche Kraft in das Abteilungsleitertreffen einbinden. Es klingt seltsam, aber ich kenne genügend Häuser, in denen das nicht so ist.

Das allein reicht aber nicht aus, oder?

Dreckmann: Wie bereits gesagt, Cross-Learning ist ein wichtiges Thema. Das bedeutet nicht nur, dass ein Praktikant innerhalb seines Praktikums die verschiedenen Abteilungen kennenlernt, sondern ebenso, dass Mitarbeiter aus einer Abteilung ihren Kollegen aus einer anderen Abteilung etwas beibringen dürfen.

In diese Richtung gehen die Pläne in dem Hotel Zur Bleiche Resort & Spa, oder?

Dreckmann: Genau. Bleiche-Inhaber Heinrich Michael Clausing sagte mir kürzlich dazu, er wolle nun seine Service-Kräfte im Restaurant von den Spa-Mitarbeitern trainieren lassen. Denn: Wer sonst habe im Hotel so ein gutes Gefühl für die Bedürfnisse der Gäste? Dieses Modell geht in die richtige Richtung.

Was ist mit dem Betreiber selbst?

Dreckmann: Der Hotelinhaber oder Direktor sollte Spa-affin sein. Überall dort, wo ich das registriere, funktioniert die Anlage meistens gut. Bei den Problemfällen, die bei mir unter anderem auf dem Tisch landen, liegt bei der Mehrzahl die Ursache in der mangelnden Affinität zum Spa in der Geschäftsleitung.

Das heißt, die Hoteliers waren noch nie zu einer Behandlung im eigenen Spa?

Dreckmann: Ja, das erlebe ich leider immer wieder. Sicherlich würde ich skeptisch, wenn ich den Namen des General Managers auf Platz eins unter den Top-Ten-Gästen finden würde. Aber das Interesse und die gelegentliche Nutzung der Anlage stellen sicher, dass der General Manager einen möglichst realitätsnahen Eindruck erhält, wie sein Spa funktioniert.

Wie kommt das bei den behandelnden Mitarbeitern an?

Dreckmann: Ich kann mich gut an eine Mitarbeiterin erinnern, die sehr stolz darauf war, den Hoteldirektor und seine Frau zu ihren Stammkunden zu zählen. Das fördert auch die emotionale Bindung des Mitarbeiters an das Haus.

Bleiben wir einmal im Spa. Auf was achten Sie, wenn Sie ein Team zusammenstellen?

Dreckmann: Mir sind drei Dinge besonders wichtig: Zum einen sind das die sogenannten Soft Skills des Einzelnen, dazu gehören unter anderem Empathie, Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeiten. Zum anderen die fachlichen Qualifikationen des gesamten Teams sowie eine gute Mischung aus verschiedenen Altersgruppen. Ich habe nichts gegen Primaballerinen, aber ich brauche weder Einzelkämpfer noch ein Team von 21-jährigen Grünschnäbeln.

Welche Qualifikationen muss ein guter Mitarbeiter mitbringen?

Dreckmann: Wenn ich mich entscheiden müsste, ob fachliche oder persönliche Qualitäten wichtiger sind, wären es ganz klar die persönlichen. Fachliche Qualifikationen kann man nachholen. Service-Bereitschaft, Ehrlichkeit, positives Denken, ein herzliches Lächeln – das sind Eigenschaften, die im Rahmen der Fachausbildung nicht gelehrt werden können.

Gibt es keine unterschiedlichen Anforderungen?

Dreckmann: Im Detail schon. Die Spa-Rezeptionisten müssen im Hirn anders gestrickt sein als die Behandler. Die Taktung ist hier schneller, das Wort „multi-tasking“ bekommt an der Rezeption ganz neue Dimensionen. Behandler hingegen müssen sehr gut in der Lage sein, auch in stressigen Situationen blitzschnell runterzukommen, sich ausschließlich auf ihren Gast zu konzentrieren und sich immer wieder neu auf unterschiedliche Gäste einzustellen. Es ist eine echte Herausforderung, mit den unterschiedlichen Energien der Gäste so unmittelbar umzugehen, wie das Behandelnde acht Stunden am Tag tun.

Das heißt, soziale Kompetenz spielt eine bedeutende Rolle?

Dreckmann: Auf einer Rangliste von zehn bis null würde die soziale Kompetenz bei mir die ersten acht Plätze einnehmen. In ein Hotel-Spa geht der Gast normalerweise nicht wegen klarer medizinischer Indikationen, für die er sich Linderung erhofft. Wohlfühlen und Hilfe zur Selbsthilfe stehen bei dem Wellnessgast ganz oben auf der Wunschliste. Um das professionell zu erreichen, ist fachliches Können und insbesondere soziale Kompetenz von immenser Bedeutung.

Soziale Kompetenz ist ein anspruchsvoller Begriff. Was verstehen Sie darunter?

Dreckmann: Sich in die Welt eines anderen versetzen zu können, gehört dazu. Den richtigen Ton zu treffen oder mit Kritik umgehen zu können, sind weitere Beispiele. Für Mitarbeiter im Spa bedeutet das manchmal, die eigenen Bedürfnisse in den Hintergrund zu stellen. Der Therapeut oder die Kosmetikerin müssen innerhalb von Sekundenbruchteilen sehen, erspüren und erfragen, welche Persönlichkeitsstruktur der Gast besitzt.

Was heißt das konkret?

Dreckmann: Der eine ist es gewohnt, anderen die Richtung zu zeigen und freut sich, wenn ihm diese Aufgabe wenigstens im Spa einmal abgenommen wird. Ein anderer kann diese Aufgabe gar nicht abgeben und wird eher aggressiv, wenn der Behandelnde dies versucht. Der eine liebt Menschen, die ihm untertänig zu Diensten sind. Der andere ist froh um jeden, der ihm auf Augenhöhe entgegen tritt, und dem er genau deswegen vertrauen kann. Dies zu erspüren und mit den Ängsten, Sorgen, Wünschen und Launen seiner Gäste adäquat umzugehen, erfordert soziale Kompetenz.

Lässt sich dieses Gespür in Persönlichkeitstrainings wecken und schulen?

Dreckmann: Soziale Kompetenzen lassen sich sicher nicht im Frontalunterricht wie in der Schule vermitteln; das Thema ist komplex und immer auch verbunden mit ganz persönlichen Erfahrungen jedes Einzelnen. Auch Standard-Seminare sind meiner Meinung nach nicht geeignet. Ich biete deswegen eine Coaching-Methode an, die individuell auf einen Mitarbeiter oder ein ganzes Team abgestimmt ist. Coaching ist effektiver und vor allem nachhaltiger als andere Trainingsformen.

Sie plädieren immer wieder für konstante Schulung. Was erachten Sie noch als wichtig?

Dreckmann: Das wichtigste ist die kontinuierliche Schulung zum Thema Service, Qualität und Konzept. Oft vernachlässigt wird das Thema „Spa-spezifisch beraten und verkaufen“. Auch hier besteht kontinuierlicher Schulungs- oder Nachschulungsbedarf. Wer dabei wen trainiert, kann ganz unterschiedlich sein. So wie eine bekannte deutsche Fußballmannschaft zur Vorbereitung zum Bogenschießen fährt, habe ich auch schon mal einen echten britischen Butler in ein Spa gebracht. Und wenn Spa-Rezeptionisten lernen, wie man perfekt an einem Tisch mit vier Personen serviert, ein Dessert, einen Digestif und einen Café anbietet, kann das ebenfalls nicht schaden.

Schulungen kosten den Hotelier viel Geld. Fühlen sich die Mitarbeiter dadurch emotional an das Hotel gebunden?

Dreckmann: Nein, emotionale Bindung erreicht man nicht durch eine finanzielle Investition in den Mitarbeiter. Emotionen und Gefühle haben etwas mit Beziehung zu tun. Wertschätzung, Verständnis, Ehrlichkeit und Fürsorge, das sind unter anderem die „Bindemittel“ für gutes Personal. Wer aus vollem Herzen und nicht nur aufgrund vertraglicher Verpflichtung loyal hinter seinem Arbeitgeber steht, der ist auch ein guter Repräsentant nach außen.

Gibt es ein Rezept, um Mitarbeiter zu motivieren und zum Botschafter des Hotels zu machen?

Dreckmann: Ein Rezept gibt es leider nicht, aber es gibt viele. „Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen“ – dieser Grundsatz von Ritz-Carlton zeigt beispielsweise ganz deutlich, wie ein Konzept auf Mitarbeiter übertragen werden kann. Die amerikanische Gesellschaft geht da sehr weit, denn innerhalb des „Employee Empowerment“ kann jeder Mitarbeiter über bis zu 2000 US-Dollar verfügen, um auftretende Probleme sofort zu lösen. Für eine Spa-Managerin in einem Ritz-Carlton-Hotel, die ich gecoacht habe, ist das ein Zeichen des Vertrauens ihres Arbeitgebers. Sie würde diese Summe niemals einfach so ausgeben, aber die Tatsache, dass sie es dürfte, macht sie unendlich stolz! Und sie ist unter anderem durch diese Art der Mitarbeiterführung zu einer echten Spa-Lady geworden. A Spa Lady serving Ladies & Gentleman at the Spa.

Themenalarm Kommentieren Drucken