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der hotelier - das Ideenmagazin in der AHGZ

„Immer der Erste sein“

Karl Anton Schattmaier über seine Aufgaben als Vorstandschef bei Steigenberger und über die Strategie des Familienunternehmens

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2007/43 vom 27. Oktober 2007

Sie sind im Vatikan geboren?

Schattmaier: Wenn Sie damit das Hotel meiner Eltern in Wangen im Allgäu meinen, ja. Der Volksmund nannte es so, weil in ihm – es liegt gegenüber der Pfarrkirche – immer die geistigen Würdenträger abstiegen.

Ihr beruflicher Weg war also vorgezeichnet…

Schattmaier: Ich wusste, was in dem Beruf auf mich zukommt.

Was hat sich denn von dem Bild, das Sie sich in jungen Jahren von dem Beruf des Hoteliers gemacht hatten, bewahrheitet? Entspricht Ihre jetzige Tätigkeit als Vorstandschef der Steigenberger Hotel Group noch diesem Bild?

Schattmaier: Ich war ja schon nach meinen Lehrjahren als Koch bei Alfred Brenner in Baden- Baden, in der Schweiz und in Amerika gewesen, und hatte mir immer gesagt: Wenn Dir das nicht mehr gefällt, kannst Du ja in den elterlichen Betrieb gehen. Als ich dann von heute auf morgen das Hotel übernehmen musste, weil mein Vater erkrankt war, habe ich mich gefragt: Will ich das eigentlich ein Leben lang machen? Das Kleinstädtische, das ja auch seinen Charme hat, war aber nicht mehr meine Welt. Ich wollte Hotellerie im größeren Maßstab betreiben. Das tue ich jetzt. Unser Hotel in Wangen haben wir in ein Büro- und Wohnhaus umgestaltet.

Sie fingen beim Robinson-Club an, ein Joint Venture von Steigenberger und Tui…

Schattmaier: Ja, man war auf mich aufmerksam geworden, als ich mit 21 Jahren als Jahrgangsbester die Prüfung zum Küchenmeister bestand. Wir wollten nicht den Club Med imitieren, sondern ein eigenes, auf deutschsprachige Gäste zugeschnittenes Modell kreieren. Mein Part bestand darin, ein F&B-Konzept zu entwickeln.

Sie haben viele Hoteliers kennengelernt. Wer hat Sie besonders beeindruckt?

Schattmaier: Richard Schmitz. Als die Oetker-Gruppe Alfred Brenner’s Park-Hotel übernahm, musste er ja diesen Wechsel als Direktor managen. Das hat er mit nachhaltigem Erfolg getan; das verdient hohen Respekt. Ich habe auch schon früh intensiven Kontakt zu Familie Steigenberger gehabt. Egon Steigenberger inspizierte die Clubs und schrieb anfangs gefürchtete Reports. Ich habe die Familie auf vielen Reisen durch die Clubs begleitet. So ist die Beziehung stetig gewachsen.

Als externer Manager in einem Familienunternehmen zu arbeiten, ist nicht leicht. Redet Ihnen die Familie herein? Wieviel Handlungsspielraum haben Sie?

Schattmaier: Da ich selber aus einem Familienbetrieb komme, kann ich gut verstehen, dass ein Eigentümer über sein Eigentum entscheiden möchte. Mitglieder der Steigenberger-Familie waren früher im VorstandNeben der Hauptversammlung und dem Aufsichtsrat eines der drei Organe einer Aktiengesellschaft.
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. Dann hat die Familie entschieden, sich in den AufsichtsratOrgan einer wirtschaftlich ausgerichteten juristischen Person des Privatrechts, dem insbesondere die Kontrolle der ordnungsgemäßen Geschäftsführung obliegt.
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zurückzuziehen, dort Verantwortung zu übernehmen und externe Manager zu engagieren, zu denen sie Vertrauen hat. Denn Vertrauen ist die wichtigste Voraussetzung für eine solche Zusammenarbeit. Und Vertrauen ist vorhanden. Dieses Vertrauen muss man sich allerdings jeden Tag neu verdienen. Und das ist auch gut so. Ein Privatunternehmer hat ein anderes Selbstverständnis als ein AktionärEigentümer eines Anteils an einer Aktiengesellschaft und damit Miteigentümer am Unternehmen.
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unter vielen Tausenden oder ein von Aktionären gewählter Aufsichtsrat.

Welchen Führungsstil pflegen Sie als Vorstandsvorsitzender?

Schattmaier: Ich bin ein Verfechter einer dezentralen Betriebsführung. Das heißt: Die Verantwortung soll bei den operativen Einheiten liegen. Daher habe ich nicht unbedingt Vorbilder in der Kettenhotellerie, die ja gern zentralisiert. Die besten Mitarbeiter müssen da sein, wo der Gast ist. Natürlich ist eine Hauptverwaltung, ein Overhead-Büro nötig, das die Prozesse unterstützt. Ob man erfolgreich ist, entscheidet sich jedoch tagtäglich vor Ort beim Kunden.

Ihr Hauptcharakterzug?

Schattmaier: Die Dinge müssen symmetrisch sein. Ich mag nicht, wenn etwas aus dem Gleichgewicht gerät. Ich bin penibel, auch im eigenen Haushalt – zum Schrecken meiner Familie. An der deutschen Hotellerie schätze ich Tugenden wie Organisationstalent, Verlässlichkeit, Sinn für Hygiene und Sauberkeit. Gar nicht mag ich es, wenn Mitarbeiter nur die schönen Seiten der Hotellerie sehen und die Knochenarbeit im Hintergrund vernachlässigen.

Welche Anforderungen stellen Sie an Ihre Führungskräfte?

Schattmaier: Wir formulieren Ziele. Werden sie nicht erreicht, fragen wir, woran dies liegt, ob wir nicht genug Unterstützung gegeben haben. Wir unterliegen dem Druck, Ziele schnell erreichen zu müssen. Das haben wir in schwierigen Zeiten gelernt. Wer nicht bereit ist, diesen schnellen Takt mitzugehen, hat keine Berechtigung, in der Verantwortung zu stehen. Alles Handeln orientiert sich daran, der Erste zu sein.

Mit welchen Unternehmen messen Sie sich?

Schattmaier: Wir wollen nicht der Erste im Gesamtmarkt, in der Statistik eines Bundeslands oder Deutschlands sein, sondern der wichtigste Anbieter dort, wo unser Kunde ist. In den Rankings stehen ja oft Hotels oder Gesellschaften ganz oben, die beim UmsatzWertmäßige Erfassung des Absatzes einer Unternehmung.
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, beim RevPar oder Yield gut abschneiden, sie drehen ein großes Rad, verlieren aber pro Betrieb viel Geld. Letztlich zählt, was unten für den Aktionär oder den Eigentümer rauskommt.

Was machen Sie, wenn Sie nicht im Hotel sind?

Schattmaier: Golf spiele ich nicht mehr, seitdem ich bei Steigenberger bin. Das kostet zu viel Zeit. Tennis und Skilaufen erfordern weniger zeitlichen AufwandDer Einsatz oder die zu erbringende Leistung, um einen bestimmten Nutzen zu erzielen .
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, das kann man auch gut in den Ferien machen. Ich habe ja auch eine Familie, auf die ich mich freue. Zu Hause kochen wir, auch mit Freunden. Der größte Platz in unserem Haus ist die Küche.

Nehmen Sie am gesellschaftlichen Leben der Stadt Frankfurt teil?

Schattmaier: Ein Teil des gesellschaftlichen Lebens spielt sich im Frankfurter Hof ab. Wir leben ja von der Gesellschaft hier in Frankfurt. Und wenn sich zum Beispiel, so wie heute Abend, auf Einladung von Oberbürgermeisterin Petra Roth die Mitglieder des hessischen konsularischen Chors hier treffen, bin ich dabei. Allerdings nicht, um mich in den Vordergrund zu spielen, sondern um die Repräsentanten der Konsulate zu sehen, die unsere Kunden sind. Das macht natürlich mehr Spaß als, sagen wir, eine Schraubenfabrik zu leiten.

Der Steigenberger Frankfurter Hof bekommt einen neuen Direktor. Was erwarten Sie von ihm?

Schattmaier: Dass er das Haus zu einem der zehn besten Hotels in Europa macht.

Über junge Manager um die 40 sagt der Psychologe Stephan Grünewald, sie seien austauschbar, hätten – im Gegensatz zur Generation vor ihnen – keine Visionen mehr. Haben Sie eine Vision?

Schattmaier: Vision, das ist ein großes Wort. In den vergangenen Jahren mussten wir erst einmal die Gegenwart bewältigen, das heißt, das Unternehmen konsolidieren, stabilisieren. Auf der Grundlage der dadurch gewonnenen Stärke entsteht Unabhängigkeit. Unabhängig zu sein von Banken, von Analysten, die gerade frisch von der Uni kommen und über die Performance einer Hotelgesellschaft berichten, das ist eine Vision. Aus dieser Unabhängigkeit heraus lässt sich etwas entwickeln.

Sie mussten das Unternehmen stabilisieren? Haben Sie Fehler gemacht?

Schattmaier: Ich halte nicht viel von einem im Nachhinein besserwisserischen „Das hätte ja alles besser sein können“. Ich wüsste nicht, dass Entscheidungen zu dem Zeitpunkt, als sie fielen, falsch gewesen wären. Man muss solche Entscheidungen immer aus der Situation heraus verstehen.

Sie haben aber einige Entscheidungen später revidiert, etwa die Bewirtschaftung von Restaurants an Bahnhöfen, ein Joint Venture mit der Bahn…

Schattmaier: Richtig. Seinerzeit hat jeder zu diesem Geschäft geraten. Die Bahnhofs-Gastronomie galt als Wachstumsfeld. Da wir mit der Bahn über unsere InterCityHotels sehr stark verbunden waren, gingen wir eine Partnerschaft ein. In der Umsetzung und in der Einschätzung wurden allerdings Fehler gemacht. Wir mussten erkennen: Bahnhöfe eignen sich nicht für MarkenartikelSynthese physischer, rationaler, ästhetischer und emotionaler Produkt- bzw.
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. Und Steigenberger stand und steht ja für Gastronomie auf höherem Niveau, nicht für Take-away, McDonald’s oder den Verkauf über die Theke hinweg. Diese Erkenntnis war eine bittere Pille. Wir haben dann relativ schnell und mit erheblichen finanziellen Einbußen mit Hilfe der GesellschafterBegriff aus dem Handelsrecht sowie dem Gesellschaftsrecht für einen Teilhaber bzw.
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– der Familie Steigenberger – diese Entscheidung revidiert und sind zu unserem Kerngeschäft, der Hotellerie, zurückgekehrt.

Sie haben einmal von schrecklichen Zeiten gesprochen. Bezog sich das auf die Folgen der Expansionsstrategie, unter anderem in den neuen Bundesländern?

Schattmaier: Wenn man eine neue Aufgabe antritt – das war 1994 mit dem Eintritt in den Steigenberger-Vorstand der Fall – dann erbt man gute und weniger gute Dinge. In den neuen Bundesländern waren im Zuge der geplanten Fusion Steigenberger-Interhotel viele Verträge an verschiedenen Standorten abgeschlossen worden. Diese Verträge haben uns an den Rand des Abgrunds gebracht. Wir haben 25 Betriebe wieder abgegeben. Auch waren aus dem damaligen Boom-Gedanken heraus neue Häuser eröffnet worden. Umsatz und Belegung ließen zu wünschen übrig. Es brauchte viel Zeit, Phantasie und Glück, um sich dieser Objekte wieder zu entledigen. Auf der anderen Seite haben wir in den vergangenen 13 Jahren kein Hotel eröffnet, das nicht vom ersten Tag an sein Geld verdient hätte. Darauf sind wir stolz.

Welchen Grundsätzen folgt Ihre Expansionspolitik heute?

Schattmaier: Wir beobachten die Gästeströme, untersuchen, wo die Kunden sich aufhalten, wo sie Geschäfte machen. Wir werden nur dort Hotels eröffnen, wo wir uns selbst nachgewiesen haben, dass dort Bedarf für Steigenberger- oder InterCity-Hotelkunden besteht. Nur an einem Standort präsent sein zu wollen, reicht als Motiv nicht aus.

Sie haben ja auch die Mehrmarken-Stategie Ihres Vorgängers aufgegeben…

Schattmaier: Ja. Es war eine Fehleinschätzung zu glauben, dass eine bloße Namensänderung – von Steigenberger zu Avance – reichen würde. Auch die Marken Esprix und Maxx für 2- und 3-Sterne-Hotels funktionierten nicht. Jede Marke hätte mindestens 100 Hotels gebraucht. Doch dafür hatten wir weder das Geld, noch war der Bedarf dazu da. Sich von den Marken – in sie war investiert worden, es gab Verträge – zu trennen, war erst möglich, als wir uns konsolidiert hatten. Das zeigt: Wir machen nur Dinge, die wir auch bezahlen können.

In Bad Orb sind Sie vor gar nicht langer Zeit als Vertragspartner der städtischen Kurgesellschaft ausgestiegen und betreiben das Kurhaushotel nicht mehr. Ist das alte KurhotelVoraussetzung ist aber, dass im Bedarfsfall eine medizinische Versorgung gewährleistet sein muss sowie eine Diät angeboten werden kann.
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tot?

Schattmaier: Generell würde ich das nicht sagen. In Bad Orb fehlt seitens der Stadt die Infrastruktur, um unsere Standards zu erfüllen. An solch einem Ort müssen sie SpaAuf körperlichem Wohlbefinden basierende Erholungseinrichtung in einem Hotel.
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, Fitness, Schönheit, Sport anbieten können und zugleich Tagungsmöglichkeiten auf höchstem Niveau. An einem Standort, an dem unsere Standards nicht erfüllt sind, könnten Sie uns den Betrieb schenken, wir würden ihn nicht übernehmen.

Unter den Steigenberger-Häusern sind auch einige Grand Hotels, etwa das Parkhotel in Düsseldorf, der Frankfurter Hof oder das auf dem Petersberg. Wie schätzen Sie die Zukunft des Grand Hotels ein – ein Auslaufmodell?

Schattmaier: Das Grand HotelHotel, das durch seine großzügige architektonische Gestaltung, die luxuriöse Ausstattung sowie Dienstleistungen auf höchstem Niveau gegenüber anderen Hotels herausragt.
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, das mag überheblich klingen, ist immer nur für einige wenige da. Ich könnte mir gut vorstellen, in der SuiteLuxuriös ausgestattetes, sehr geräumiges Appartement innerhalb eines Hotels.
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eines großen Grand Hotels, etwa im Stil des Waldorf Astoria, zu leben. Es wird auch nur wenige echte Grand Hotels geben, denn sie KostenDer in Geldeinheiten bewertete Verbrauch von Produktionsfaktoren und Dienstleistungen, der zur Erstellung und zum Absatz der betrieblichen Leistung erforderlich ist.
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viel Geld, das bezahlt werden muss.

In der Vergangenheit – in Zeiten der Krise – gab es Kaufinteressenten für Steigenberger. Und heute?

Schattmaier: Eine erfolgreiche Gesellschaft ist immer interessant. Der Gesellschafter ist nicht interessiert, darüber überhaupt ein Gespräch zu führen.

Und in fünf Jahren?

Schattmaier: Das müssen Sie den Gesellschafter fragen.

Der Steigenberger Frankfurter Hof verträgt an manchen Stellen weitere Renovierungen. Wollen Sie erneut in das Haus investieren?

Schattmaier: Ein Haus, das 128 Jahre alt ist, braucht immer Investitionen. Wir werden auch in Zukunft investieren, um jedem Gast durchgängig Grand-Hotel-Niveau bieten zu können.

Hat die Steigenberger Gruppe genügend Kapital, um mit anderen Big Playern im Luxussegment der Hotellerie mithalten zu können?

Schattmaier: Die Menge des Geldes sagt gar nichts. Da gibt es genug Beispiele in der Hotellerie: Es wurde viel investiert, aber gebracht hat es wenig. Man muss intelligent investieren. Gerechnet von 2005 an, werden wir bis 2008 150 Millionen Euro ausgegeben haben, für Renovierungen in bestehenden Hotelprojekten. Das wird aus dem CashflowZugang an flüssigen finanziellen Mitteln in einer Abrechnungsperiode.
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der Steigenberger Hotels AG)Abk. für Aktiengesellschaft.
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finanziert und von der Familie Steigenberger, der Steigenberger Vermögensverwaltung. Die Hotels AG, eine reine Managementgesellschaft, hat einen Verschuldungsgrad von null. Das ist eine relativ komfortable Situation für Investitionen.

Steigenberger galt lange Zeit als innovativ,man denke an den Robinson Club, an die Ferienhotellerie. Wie innovativ ist Steigenberger heute?

Schattmaier: Wir haben viel an Ideen und Geld in den E-CommerceAlle Arten von B2B- und B2C-Geschäftsprozessen, die auf elektronischem Wege abgewickelt werden.
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investiert. Beim VertriebBetriebswirtschaftliche Funktion im Sinne von Absatz.
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gehen wir neue Wege. Wir haben uns von unserem bisherigen Vertriebspartner Worldhotels gelöst und wollen mit unserem neuen Kooperationspartner Pegasus die Vertriebsstrategie selber steuern. Wir wollen mit unseren Kunden direkt in einen Dialog treten und keine Mittler-Unternehmen zwischenschalten. Vielleicht waren wir in dieser Hinsicht in der Vergangenheit zu zurückhaltend.

Ab November sind Sie mit einem neuen Ferienhotelkonzept auf dem Markt…

Schattmaier: Ja. Künftig gelten in allen Ferienhotels einheitliche Standards; es bleibt aber Platz für den regionalen Bezug und für Individualität. Das heißt: Jedes Hotel setzt seinen eigenen Schwerpunkt, sei es bei WellnessEigenständiges Wort, das in der englischen Sprache seit mindestens 350 Jahren existiert und sich nicht - wie immer wieder behauptet - aus den Begriffen "wellbeing"und "fitness"zusammensetzt.
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, Familie oder Freizeitaktivitäten. Es wird zwei Kategorien geben: Familienhotels und die kinderfreundlichen Hotels mit einem Basisangebot für den Nachwuchs. Hinzu kommen die Einführung eines Ferienconcierges, verlängerte Frühstückzeiten, großzügigere Ausstattung und vieles mehr.

Da bündeln Sie ja viele Trends und Entwicklungen in der Hotellerie. Wie sieht es mit den InterCityHotels aus?

Schattmaier: Dort bekommen Sie, um nur ein Beispiel zu nennen, mit dem Zimmerpass gleich ein Nahverkehrsticket, sodass Sie etwa von Düsseldorf nach Köln fahren können. Und zwar kostenlos. Das bekommen Sie bei anderen Häusern nicht.

Sie wollen mit dem Gast direkter kommunizieren. Wie würden Sie den typischen Steigenberger-Gast beschreiben?

Schattmaier: Er ist überdurchschnittlich gebildet, hat ein überdurchschnittliches Einkommen, ist zwischen 35 und 65 Jahre alt...

Und eher konservativ?

Schattmaier: Das ist so eine Kiste, in die wir gepackt werden. Wir sprechen auch andere, jüngere Zielgruppen an, etwa durch ein Haus wie das von Matteo Thun gestaltete in Meran. Es hat die Gäste polarisiert, aber auch viele Fans gefunden. Wir gehen aber nicht jeden Modetrend mit. Das ist auch gut so.

Im öffentlichen Konzert der Stimmen ist die Hotellerie nicht so oft zu vernehmen. Das ist in anderen Ländern anders. Als Teil der Gesellschaft scheint sie eher die Rolle des Dienst-leisters als die des Akteurs zu spielen. Müsste sie sich da – ich meine hier nicht die verbandlich organisierte Seite – nicht bemerkbarer machen?

Schattmaier: Der soziale Stellenwert des Küchenchefs, des Sommeliers, des Hotelchefs könnte – auch wenn sich da in letzter Zeit einiges zu seinen Gunsten verschoben hat – sicherlich größer sein. So wie in Frankreich oder in der Schweiz. Verglichen mit Branchen wie der Automobil- oder der chemischen Industrie ist die Hotellerie ein kleines Rädchen, selbst als Teil der Tourismuswirtschaft. Deshalb ist es auch so schwer, sich bei der Politik Gehör zu verschaffen. Und dass solche Tourismus-Giganten wie Tui und Thomas Cook jetzt nicht mehr von Deutschland, sondern von England, von London aus geführt werden, ist ein Armutszeugnis.


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