Hauptsache gut geschlafen: Marriott hat große Summen für neue Betten ausgegeben – die größte Einzelinvestition der Konzerngeschichte
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80 Jahre Marriott International
Er konnte es kaum erwarten, seinen Platz in dem Familienunternehmen zu übernehmen. 1964 war es dann soweit: Bill Marriott startete – seinen Jura-Abschluss in der Tasche und zwei Jahre Dienst bei der US-Navy hinter sich – seine Karriere im Familienimperium. Noch heute hat er seinen Posten in der Firma, als Chairman und Chief Executive Officer.
„Wir sind jetzt eine globale Lodging-Company“, sagt Bill Marriott. Darauf ruht er sich nicht aus, sondern zitiert seinen 1985 verstorbenen Vater: „Erfolg ist niemals endgültig.“ Sohn Bill, inzwischen selbst 75 Jahre alt, nimmt es wörtlich, ohne dabei das wichtigste Erfolgskriterium zu vergessen: „Unsere Mitarbeiter können sich nur gut um unsere Gäste kümmern, wenn sie selbst sich gut behandelt fühlen.“ Diesen „spirit to serve“ als Teil der Firmenkultur hatten bereits vor 80 Jahren die Firmengründer J. Willard und Alice S. Marriott formuliert.
Um seine Vorstellung von Partnerschaft und Fairness durchzusetzen, scheut der freundlich-verbindliche Mr. Marriott nicht die Konfrontation. Wie 1989, als er sein erstes asiatisches Hotel in Hongkong eröffnete und einen Boykott der Hotelvereinigung auslöste. Die damals dort übliche 6-Tage-Woche unterlief Marriott, indem er seinen Associates für fünf Arbeitstage dieselben Konditionen gewährte. „Das gab Ärger“, erinnert sich Bill. „But it was the right thing to do“, sagt er rückblickend und freut sich noch heute über die traditionell niedrige Fluktuationsrate im JW Hongkong.
Das scheint konzernweit nicht anders zu sein. „Mehrwert für Mitarbeiter“ lautet Bill Marriotts Rezept, spricht man ihn auf die niedrige Fluktuation seiner Belegschaft an. Weil Marriott-Mitarbeiter zudem so ungemein freundlich, diensteifrig und „Marriott-minded“ auftreten, werden der Gruppe immer mal wieder geradezu sektenähnliche Strukturen nachgesagt. Weit gefehlt. Wie Marriott mehr als 151.000 Mitarbeiter in 68 Ländern bei der Stange hält, sei kein Zufall, sondern Ergebnis einer 5-Punkte-Strategie.
Das beginnt mit der Einstellung des richtigen Bewerbers für den richtigen Job. „Gute Manager finden den richtigen heraus und setzen ihn optimal ein“, ist Bill Marriott überzeugt. Außerdem: Geld ist nicht alles, sondern nur eine Komponente aus wettbewerbsgerechtem Gehalt und einem tollen Arbeitsplatz. Der Mehrwert für die Firma entstehe „durch ein freundliches, ehrliches Arbeitsumfeld“. Beförderungen aus eigenen Reihen sind bei Marriott die Regel: „Jeder kann so weit aufsteigen, wie es seine Fähigkeiten erlauben.“
Mehr als die Hälfte aller Marriott-Manager und Führungskräfte sind Eigengewächse, haben unten angefangen und sich innerhalb der Firma entwickelt. Wie Karl Kilburg. Der an der Mosel geborene Executive Vice President der Marriott-Gruppe fing 1961 als Patissier in Washington an. „Durch langjährige Mitarbeiter können wir unsere Firmenkultur intensiver leben und vermitteln“, so der CEO. Das verschaffe Marriott einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil.
Letztlich geht es jedoch immer nur um Service. Auch bei Marriott. Das Unternehmen wird im Ausland oft als „Little-America“ belächelt, weil man die Hotels am Bordeauxrot und Tannengrün ihrer Teppichböden problemlos erkennen könne. Für die Gäste – die Mehrzahl US-Amerikaner – sind sie jedoch das viel strapazierte „home away from home“, Garant für funktionierende Infrastruktur auch in den entlegensten Weltregionen. Mit Eiswürfelmaschinen auf den Etagen, Hamburgern und Club-Sandwiches im Coffee-Shop und dem Hygienesiegel um die WC-Brille. „Service kann man nicht an- und abdrehen. Es braucht ein gutes Produkt, viel Training und gutes Handwerkszeug für unsere Mitarbeiter, damit sie ihre Sache gut machen können“, sagt Marriott.
Die „Bereitschaft, der Gesellschaft zu dienen“ nehmen die Associates weltweit wörtlich und schwärmen am „Spirit to Serve-Day“ aus, um einen Tag lang ehrenamtlich der Allgemeinheit zu dienen. Der Big Boss macht da keine Ausnahme und stellt sich in der Washingtoner Zentralküche an den Herd.
Das erinnert Bill Marriott an 1950, als er während seines Studiums im Hot-Shoppe-Lokal seiner Eltern Fritten backen musste. Damit seine Söhne das Familienbusiness ebenfalls von Grund auf lernen und Bodenhaftung bewahren, wurden auch sie zum Frittenbacken in Marriott-Küchen abgeordnet. „Geschadet hat es ihnen so wenig wie mir“, grinst der alte Herr. Alle vier Kinder der dritten Marriott-Generation – Steven, John, David und Deborah – „sind im Geschäft tätig“. David Marriott hat sich als Senior Vice President Global Sales etabliert.
Überhaupt die (Groß-)Familie. Sie ist auch in Bill Marriotts Internet-Tagebuch ein zentrales Thema. Seit Januar ist der Firmenpatriarch ein regelmäßiger Blogger, schreibt über Aktuelles ebenso wie über Persönliches und würzt es mit charmanten Anekdoten. Etwa über seinen75. Geburtstag, zu dem sich 78 Familienmitglieder – Kinder, Enkel, Urenkel, Verwandte – eingefunden hatten.
Skandale und Kapriolen à la Paris Hilton sind bei den sittenstrengen Marriotts nicht zu erwarten. In der Familie herrschen strikte Regeln und gelten die Mormonen-Tugenden „Arbeit, Familie, Kirche“. Fast könnte man sie preußisch oder orthodox protestantisch nennen. Das bedeutet keinerlei Stimulanzien, welcher Art auch immer. Der amtierende Firmenchef und seine vielköpfige Familie trinken keinen Alkohol.
Dass die aus Utah stammenden Marriotts eine der bekanntesten Mormonen-Familien sind, merken ihre Gäste nur an einem Detail: Im Nachttisch jedes Hotelzimmers jeder Marriott-Marke findet sich neben der Bibel auch „The Book of Mormon“. Und dass die sittenstrengen Familienmitglieder Genussgiften abhold sind, hat vielleicht dazu beigetragen, dass Marriott als eine der ersten Hotelketten im Herbst 2006 ein generelles Rauchverbot in ihren Hotels in den USA und Kanada einführte: Rauchfrei wohnen, tagen, essen in mehr als 2300 Hotels.
Denn Marriott will ein guter Bürger sein. Und zwar überall auf der Welt. Die weltweite Partnerschaft mit der Umweltorganisation „Clean Up the World“ soll vor allem im lokalen Bereich greifen und passt perfekt zu dem 1994 eingeführten Marriott Environmentally Conscious Hospitality Operations Program – kurz ECHO. Das Programm sieht vor, dass Hotels Unterstützung in allen Umweltfragen erhalten, wie Wasser und Energie gespart, die Luftverschmutzung reduziert, richtig recycelt und die Natur geschützt werden kann. Mit großem Erfolg: Allein 2006 führten die Aktionen zu reduzierten CO2-Emissionen von 70.000 Tonnen im Vergleich zum Vorjahr, was in etwa dem Ausstoß von 10.000 Autos entspricht.
Außer über Service findet eine Differenzierung auch übers Zimmerprodukt statt. Zu den aktuellen Standards zählt beispielsweise eine neue Betten-Generation. Eine Entscheidung von enormer Tragweite: Weltweit wurden mehr als 600.000 neue „Revive“-Betten angeschafft. Das war die mit rund 190 Mio. US-Dollar größte Einzelinvestition der Konzerngeschichte. Seither dürfen sich auch Marriott-Gäste mit Daunendecken („duvets“) zudecken, die an den Matratzen festgezurrten Wolldecken von früher haben ausgedient.
Auf Expansionskurs
Zurück zur Geschichte der Marriotts: 1947 kam die Expansion so richtig in Gang. Innerhalb von zehn Jahren wuchs die Hot-Shoppes-Kette von 22 auf 80 Standorte in einem Dutzend Bundesstaaten. 1948, gerade mal 21 Jahre nach der Eröffnung des ersten Ladens, wurde J. Willard Marriott, Vater des heutigen CEO Bill, zum Präsidenten der National Restaurant Association gewählt. Damit war er mit seinen Lokalen zur festen Größe in der amerikanischen Geschäftswelt geworden. Zur Finanzierung des Wachstums ging Marriott 1953 an die Börse.
Das Twin Bridges Motor Hotel war 1957 der Startschuss für Marriotts Hotel-Division. Das Motel hatte 365 Zimmer und einen Outside-Check-in, „sodass wir sehen konnten, wie viele Leute im Wagen saßen“, erinnert sich Bill Marriott. Das Zimmer kostete 8 Dollar, und jede Person 1 Dollar extra. In den ersten Jahren verloren die Marriotts viel Geld. Bis sie die Hotellerie verstanden hatten, fragten sie sich oft: „Was machen wir eigentlich in diesem Geschäft?“ Doch sie hielten durch.
1964 stieg Junior Bill ins Geschäft ein. Dann ging es Schlag auf Schlag. 1969 öffnete das erste internationale Hotel in Acapulco/Mexiko, 1975 das erste europäische Marriott in Amsterdam, 1989 der Einstieg in Asien mit dem JW Hongkong und der dortigen Einführung der 5-Tage-Woche. Längst war die Firma Hot Shoppes in Marriott Corporation umbenannt worden.
1972 ernannte der Firmengründer seinen ältesten Sohn Bill zum CEO. An den konservativen, weil erfolgreichen Geschäftsmethoden seines Vaters änderte er nichts. Der damals 40-Jährige schloss erste Management-Verträge und eröffnete ein Hotel nach dem anderen. 1983 kam die Mittelklassemarke Courtyard by Marriott auf den Markt. Marriott expandierte in Time-share-Apartments und Seniorenwohnanlagen. Als 1985 der Firmengründer starb, gehörten 1400 Restaurants und 143 Hotels zu seinem Unternehmen.
Ab 1989 eröffnete Marriott pro Woche zwei Hotels. Zum Portfolio gehörten damals 500 Häuser, viele davon im Eigentum, was Marriott zu einem der größten Immobilienunternehmen weltweit macht. 1993 spaltete sich Marriott auf: Marriott International war von da an eine reine Betreibergesellschaft, während die Host Marriott Corporation, geleitet von Bills jüngerem Bruder Richard E. Marriott (68), das Immobiliengeschäft übernahm. Der Grund: steuerliche Vorteile.
1995 öffnete das 1000. Marriott auf Hawaii. Das Unternehmen übernahm die Luxushotelkette Ritz-Carlton und 1997 die Renaissance Hotels. Im Millenniumsjahr eröffnete Marriott das 2000. Hotel, in Tampa/Florida. Und erlebte 2001 – wie die gesamte Hotelindustrie – einen dramatischen Geschäftseinbruch. Zudem zerstörten die Attentate des 11. September das825 Zimmer große Marriott am World Trade Center in Manhattan.
In der Zukunft liegt die Kraft
Der Konzernchef weiß genau, wo die Märkte der Zukunft liegen: „Asien-Pazifik ist die Region der Zukunft.“ Hier entstehen neue Reiseströme, die weltweit gute Geschäfte versprechen. Nicht zuletzt wegen ihrer starken Heimatmärkte mit einem hohen Anteil mobiler Mittelstandsbevölkerung tun sich mit China und Indien zwei Bevölkerungsriesen mit dynamischem Wachstum auf. Daran will der agile Firmenchef partizipieren und die bisher rund 80 Hotels der Region auf 200 Häuser mehr als verdoppeln.
Auf „einige außergewöhnliche Hotels in Europa“ ist der Firmenchef besonders stolz. Dazu zählen The Shelbourne in Dublin, das Renaissance Place Vendôme in Paris und das The Grosvenor House in London. Im Frühjahr dieses Jahres feierte als sechstes Pariser Marriott-Hotel das komplett renovierte Marriott Rive Gauche seine Wiedereröffnung. Bei den Feierlichkeiten mittendrin dabei: Bill Marriott.
Den Konzernchef, der mindestens 250 Hotels jährlich besucht, begeistert auch die abertausendste Hoteleröffnung noch so wie die allererste. Die fand vor 40 Jahren statt. Damals durfte er seiner Mutter die Schere zum Durchschneiden des Bandes für das Twin Bridges Motel in Washington reichen. „In 80 Jahren haben wir uns auf der Suche nach Wachstumsmöglichkeiten in vielen neuen Geschäftsfeldern versucht“, resümiert Bill Marriott. „Manchmal sind wir dabei in eine Sackgasse geraten, manchmal aber auch auf eine Goldader gestoßen.“
Und so soll es, ganz im Sinne der Firmengründer, weitergehen. Auch mit dem „Management-by-walking-around“, das Bill Marriott in seinen Hotels pflegt. „Wenn dein Name über der Tür steht, ist es wichtig, dass die Kunden und Mitarbeiter damit auch ein Gesicht verbinden“, findet er. Jeder soll wissen, dass es da „einen Typen namens Marriott“ gibt, der sich um sie sorgt.
Dass auch nach Bill wieder ein Mitglied des Marriott-Clans an der Spitze des Konzerns stehen wird, dann in dritter Familiengeneration, daran hegt niemand auch nur den Hauch eines Zweifels.
