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Die Luxushotellerie und ihre weiblichen GMs Frauenpower im Management
Bei aller Innovationsfreude: Die internationale Hotellerie ist konservativ. Sie war es, sie ist es, und sie wird es wohl auch bleiben. Vor allem die Grandhotellerie steht für Traditionen und Konventionen. Ob sie auch eine männliche Branche bleiben wird, darf bezweifelt werden. Zwar gelten Managerinnen, die „es“ geschafft haben, wie Susanne Hatje, Cornelia Kausch und Rainy Chan in der (Hotel-)Männerwelt als „Superfrauen“. Doch wirklich außergewöhnlich finden das nur noch ewig gestrige Oldies.
Es sei gerade mal ein Jahrzehnt her, heißt es etwa in der Tageszeitung Die Welt, da gab es in der Hotellerie nicht eine einzige Frau an der Spitze eines feinen Domizils. Heute sind es allein fünf Direktorinnen bei Ritz-Carlton, die zeigen, dass mit charmantem Lächeln durchaus kompromissloses Führen möglich ist und die nötige Business-Härte mit weiblicher Intuition und Eleganz einhergehen kann.
Charme ist nicht alles
Nun, allein das „charmante Lächeln“ reicht wohl nicht, um es in einer der konservativsten Branche der Welt zu etwas zu bringen. Wer als Frau in der Hotellerie reüssieren will, muss nicht nur hart arbeiten, sondern vor allem „das Richtige tun“, findet Rainy Chan, die kürzlich als erste Frau und Chinesin zur Generaldirektorin des Peninsula Hongkong ernannt worden ist (Seite 8). Sie hat in Julia Chan (nicht verwandt) eine Vorgängerin, die vor gut 20 Jahren als erste weibliche Generaldirektorin das Hilton Taipeh leitete. Diese Tatsache wurde von Hilton damals nicht vermarktet, weil es den Managern selbst peinlich war, dass erst anno 1984, mitten in der Diskussion um Frauenemanzipation, die erste Frau den Job an der Spitze geschafft hatte.
Die alten Klischees gelten eben weiterhin: Frauen reisen eher ihren Männern hinterher als umgekehrt. Denn während 37 Prozent der Manager eine Hausfrau als Partnerin haben, verfügt nur ein Prozent der Managerinnen über einen Hausmann an ihrer Seite. Durch diese Unterstützung sind deutlich mehr Manager Väter – und zwar 80 Prozent. Und Frauen kriegen Kinder im „unpassendsten Moment“. Zudem zählt die Stimme einer Frau bei konservativen Eigentümern oder Ketten einfach nicht so viel wie die eines Mannes.
Den Anteil männlicher zu weiblicher General Manager in Deutschland schätzt Jeannette Gockel von der gleichnamigen Agentur für Personalvermittlung am Ammersee auf 80 zu 20. Acht von zehn GMs sind demnach männlich. Immer noch. Am frauenfreundlichsten scheint die Steigenberger-Gruppe mit einem Frauenanteil von knapp 25 Prozent bei den Direktoren ihrer Marken Steigenberger und InterCity zu sein. Trotz weiblicher Eigentümerin, kommt Maritim gerade mal auf vier Direktorinnen (siehe Kasten).
Zudem scheint bei kleineren Hotels oder Garni-Betrieben die weibliche (Führungs-)Hand deutlich häufiger gefragt. Cornelia Kausch im damaligen Dorint Schweizerhof war eine der ersten Frauen, der ein wirklich großes und wichtiges Kettenhotel anvertraut wurde. Noch länger davor war Karin Abele-Danier der erste weibliche Direktor bei Steigenberger. Auf die männliche Berufsbezeichnung legte sie größten Wert, ob als Verkaufsdirektorin oder später als Hotel-Direktorin. Und auch als späterer Ringhotels-Vorstand.
Zwar gelangten seither viele Frauen in ähnliche Funktionen, aber nie in die wirklich wichtigen Hotels, die Flaggschiffe. Egal ob bei Steigenberger, Maritim (mit den Schwestern Gommolla als Eigentümerinnen), Hilton oder wie sie alle heißen. Bis Conny Kausch kam, gab es mit Tini Gräfin Rothkirch nur Chefinnen von Boutiquehotels. Als Geschäftsführerin des Hotel Berlin am Lützowufer ist Kausch jetzt wieder da. Und sie hat mit Gunthi Katzenmeier im Hilton Berlin und der Wienerin Gabriele Maessen als Chefin des Westin Grand Kolleginnen in ähnlich verantwortungsvoller Position. Nicht zu vergessen die berühmteste Hoteldirektorin des Sommermärchens 2006: Uta Felgner vom Schlosshotel im Grunewald.
Quereinsteigerinnen feiern Erfolge
Ortswechsel oder „keine Kinder“ waren bei der Karriere von Kathleen „Katie“ Turner bis an die Spitze der kanadischen Four Seasons Gruppe kein Thema. Ihr Einsatzort war und ist Toronto/Kanada. Als President und Chief Operating Officer folgte die gebürtige Kanadierin im Januar dem Deutschen Wolf Hengst nach. Bei Four Seasons gibt es derzeit zwar nur drei weibliche unter insgesamt 73 GMs. Mit der 48-jährigen Kathleen Turner haben die Kanadier jedoch eine ganz besondere zu bieten – eine Managerin ganz ohne (Hotel-)Stallgeruch.
Denn „Katie“ hat nie Gäste eingecheckt oder im Bankett bedient. Die studierte Juristin und MBA ist Seiteneinsteigerin, kam 1989 ins Headquarter der kanadischen Gruppe. Firmengründer Isadore Sharp erkannte in ihr schnell eine verwandte Seele und rät: „Wenn Du die Firmenkultur nicht verstehst, werden auch Deine brillantesten Strategien schief gehen. Es werden sich Widerstände bilden, Pläne und Projekte werden nicht korrekt abgearbeitet, und ein Haufen Dinge wird schief laufen.“
Turner muss es beherzigt haben. 1992 wurde sie Vice President und Chef-Syndika, danach Senior Vice President und schließlich war sie für Corporate Planning & Development verantwortlich. 1997 dann die Ernennung zum Executive Vice President, 1998 zum Chief Corporate Officer und 1999 President, Worldwide Business Operations. Das machte sie zum Co-President von COO Wolf Hengst, der sich Ende 2006 in den Ruhestand verabschiedet hat. Die Nachfolge als Chefin der 30.000 Mitarbeiter in 70 Hotels weltweit stand seit langem fest. Längst wird Turner nun als Nachfolgerin des 74-jährigen Isadore Sharp gehandelt.
Karriere und Kinder zu verbinden, ist für Turner, Mutter von drei Kindern, kein Thema. Sie war immer ein Teamplayer, schon als Studentin. Damals träumte sie keineswegs davon, jedes Jahr ein halbes Dutzend Hotels zu eröffnen. Heute handelt sie stets nach dem Credo der Gruppe: „Behandle andere so, wie du selbst gern behandelt werden würdest.“
In den USA und auch in Asien muss es nicht immer die Ochsentour aus Lehre und Wanderjahren sein. Zudem legen Frauen im Ausland häufig mit einem akademischen Studium den Grundstein fürs Management.
„Egal was man studiert, Hauptsache man hat einen Abschluss“, sagt auch Hiroko Noguchi, die erste Generaldirektorin eines internationalen Hotels in Japan: des Hyatt Regency Hakone Resort in Fuji Nationalpark. Die 44-Jährige hat einen Abschluss in japanischer Literatur von der Uni Tokio und landete im Marketing der größten Duty-Free-Handelskette in Sydney. Zurück in Japan, war sie bei mehreren nationalen Hotelketten, bei Arthur Andersen und zuletzt Marketingdirektorin des Park Hyatt Tokyo. Seit August arbeitet sie nun in ihrem Hotel, seit Dezember ist es eröffnet. Sie geht leidenschaftlich gern in die Oper und ist froh, „dass Tokio und das Opernhaus nur eine halbe Zugstunde entfernt sind“.
Im Job eifert sie mit ihrem Team den Okamis (Gastgeberinnen) der traditionellen Ryokans (japanische Gasthäuser) nach. „Der Kunde ist Gott“, sagt man in Japan. Wohlgemerkt: nicht König, sondern Gott. Und genauso soll er sich fühlen, wenn eine „Frau für alles“ verantwortlich ist. Das neueste Hyatt ist ein Ferienhotel mit 80 Zimmern und einem von den japanischen Kult-Designern Super Potato ausgestatteten Spa.
Hotellerie im Blut
Eine glänzende Karriere funktioniert aber auch mit familiärer Vorbelastung wie bei Susanne Hatje. Die gebürtige Hamburgerin leitet seit drei Jahren als erste Frau ein internationales Hotel in Hongkong, das The Landmark Mandarin Oriental. Schon als Kind war die heute 39-Jährige täglich im Hotel: im elterlichen „Heuberg“ in Norderstedt. Nach der Ausbildung im Hamburger Atlantic setzte sie ihre Karriere 1991 im Breidenbacher Hof in Düsseldorf fort. Es folgte das The Mark, New York. 1995 suchte George Rafael eine Stellvertretende Direktorin für München. Hatje bekam den Job und war ein Jahr später Generaldirektorin. Als Frau mit dem Sternzeichen Stier sei sie „erdverbunden und zielstrebig“. Und genauso wickelte sie auch die Integration des Rafael in die Mandarin Oriental Group ab.
Prompt wurde sie nach Hawaii geschickt, als Resident Managerin ins Kahala Mandarin Oriental. Dort entdeckte sie ihre Liebe zum Surfen. „Beim Wellenreiten fühle ich mich den Elementen ganz nah“, schwärmt sie. Das habe viel mit Balance zu tun: „Man muss im Gleichgewicht sein, im Einklang mit Körper, Geist und Seele.“ Damit nicht genug. Berufsbegleitend absolvierte sie den „Master of Business Administration“ am Royal Institute of Technology in Australien. So gerüstet hat sie das kleine Luxushotel der Mandarin Oriental Hotel Group als trendigstes Boutiquehotel (113 Zimmer und Suiten) Hongkongs positioniert.
Aus der Rafael-Kaderschmiede kommt auch Birgit Zorniger. Die Schwäbin hat es mit nur drei Berufsstationen – aber was für welchen! - geschafft. Ausbildung zur Hotelfachfrau in Brenner’s Park-Hotel & Spa, Baden-Baden. Es folgten Room Service Manager und Assistant F&B-Manager im Breidenbacher Hof, Düsseldorf, dann der Sprung nach New York. Im The Mark New York arbeitete sich Zorniger innerhalb von vier Jahren zum Rooms Division Manager und schließlich zum Resident Manager hoch. Dann der Ruf nach Indien, Mumbai, das frühere Bombay. In der Finanz- und Wirtschaftsmetropole ist Birgit Zorniger seit drei Jahren als Deputy General Manager für eines der berühmtesten indischen Hotels verantwortlich: Das Taj Mahal Palace & Tower mit565 Zimmern und fast 2000 Mitarbeitern.
Zornigers Berufung markiert einen Wendepunkt in der Strategie der Taj-Gruppe: Man will künftig mehr ausländische Führungskräfte berufen, die dabei helfen sollen, die Benchmarks der internationalen Hotellerie bei Taj zu verankern. Gute Aussichten also für den hiesigen Nachwuchs. Ob weiblich oder männlich.
Frauen-GMs sind überall. Auch im von der World Travel Organization als „Bestes Hotel in Armenien“ ausgezeichneten Armenia Marriott Hotel. Die Deutsche Katrin Hentszel ist seit der Eröffnung 2004 General Managerin des einzigen internationalen Hotels in Armenien. 226 Zimmer, 200 Mitarbeiter, mit denen sie vor allem auf Englisch kommuniziert, halten sie auf Trab. Nur manchmal fühlt sich die 44-Jährige „ein bisschen ab vom Schuss“. Es gibt weder McDonald’s noch Starbucks. „Was auch seine Vorteile haben kann“, lacht die Mutter von zwei Kindern. Ihr Mann betreibt den Sport- und Fitness-Club des Marriott, die Kinder gehen in die internationale Schule, werden ganztags betreut. Seit 18 Jahren ist sie bei Marriott, zuletzt als Resident Managerin in Warschau. Dort Familie und Beruf zu vereinbaren, sei nie ein Problem gewesen.
Maria Razumich Zec wollte nach dem Studium einen Laden mit Businessmode für Frauen eröffnen. Dass sie in der Hotellerie gelandet ist, war reiner Zufall. Doch ob Einzelhandel oder Hotellerie – „It’s a people’s business“, sagt sie heute. Und findet sich als GM des Peninsula Chicago am richtigen Platz. Explizit GM zu werden hat sie sich nicht ausgedacht. Sie wollte eben so weit kommen wie möglich. Trotzdem sei ihre Karriere „einfach so passiert“. Nach dem Studium stieg sie bei Hilton auf, war als Nummer 2 glücklich und zufrieden. „Ich habe es genossen: viel Arbeit, viel Prestige und wenig Verantwortung.“ Dann wollte sie es wissen. Mit Anfang 40 hat sie geheiratet, Kinder sind kein Thema: „Wenn du oben sein willst, geht eben nicht alles.“ Den legendären „gläsernen Himmel“ – den glass ceiling –, der viele Frauen ausbremst, hat sie nie erlebt. „Ich hatte Glück und Mentoren, die mich förderten.“
Die Leine zur Mutter-Company nach Hongkong ist lang, sagt die Peninsula-Managerin. „So lange wir im Budget sind, können wir machen, was wir wollen.“ Mit einem Ertrag pro verfügbarem Zimmer von über 400 Euro, dem höchsten der Stadt, ist Peninsula auf Rang 4. Ihr Rat an den Nachwuchs klingt simpel: Sich nach oben orientieren. „You have to act and play the part you want to have“, rät sie. Also Aussehen, Sprache und Benehmen dem angestrebten Job anpassen.
Wird so viel Leistung denn auch gut bezahlt und vor allem auch so gut wie die der männlichen Kollegen? Laut Gleichstellungsgesetz dürfen bei der Vergütung keine Unterschiede gemacht werden. Derlei Vorkommnisse kann auch Personalberaterin Jeannette Gockel nicht bestätigen. Einige der von ihr vermittelten Managerinnen verdienen sogar deutlich mehr als die männlichen Vorgänger. Der Grund? „Weil sie einfach besser sind“, kommentiert Gockel trocken.
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