Kleinere Städte kommen: Hotelgruppen liebäugeln mehr und mehr mit Häusern fernab der Metropolen, hier das neue Mercure von Accor in HeilbronnAbbildung: Unternehmen
Investition
Ketten erobern kleine Städte
Stuttgart. Die KennzahlenDie fortlaufende numerische Erfassung der wichtigsten betriebsinternen Abläufe.
weiter mit Mausklick... von Hotels an B- und C-Standorten beeindrucken. Die Häuser erwiesen sich in Krisenzeiten als resistenter, weil weniger vom internationalen Markt abhängig. „Die RenditeTatsächlicher Jahresertrag des im Unternehmen eingesetzten Kapitals.
weiter mit Mausklick... von Hotels an B-Standorten muss keinesfalls unter der von Häusern in Großstädten liegen, weil ihre Investitionskosten niedriger sind“, sagt Entwickler Martin Bowen von der Intercontinental Hotels Group (IHG). Gert Prantner, mit der expansiven RIMC GmbHAbk. für Gesellschaft mit beschränkter Haftung.
weiter mit Mausklick... Betreiber zahlreicher Hotels an Sekundärmärkten, erklärte beim Deutschen Hotelimmobilienkongress 2012: „In den Primärstandorten hat sich die Angebotspalette von der Jugendherberge bis zum Luxushotel bereits revitalisiert. Dort haben Sie heute eine gesunde Pyramide. In mittleren Städten ist das anders. Viele Familienhotels verschwinden mangels Nachfolge.“ Die Städte hätten aber ein großes Einzugsgebiet, das Hotels brauche. „Industrielle, Bürgermeister, Einwohner: Alle vermissen das zeitgemäße, international eingebundene Hotel“, so Prantner. „Investoren steht dort Tür und Tor offen.“ Außerdem hätten B-Standorte den Vorteil, dass die Hotels dort konkurrenzlos seien.
Weniger konjunkturanfällig
Internationalen Ketten ist das nicht verborgen geblieben. Olivier Harnisch, Nord- und Zentraleuropa-Chef bei Hilton: „Deutschland verfügt über eine große Anzahl interessanter Städte mit Einwohnerzahlen zwischen 100.000 und 500.000, die wirtschaftlich, touristisch und lokalpolitisch wichtig sind. Diese Städte beheimaten oft hoch erfolgreiche Mittelstandsbetriebe, haben ein kleines MesseIm wirtschaftlichen Sinne eine zeitlich begrenzte, wiederkehrende Veranstaltung auf einem bestimmten Gelände, die es Produzenten oder Verkäufern einer Ware bzw.
weiter mit Mausklick...- und Kongressgeschäft und touristisches Aufkommen. Sie sind trotz ihrer mittleren Größe recht breit aufgestellt und weniger konjunkturanfällig.“ Hilton expandiert in diesem SegmentNach dem Prozess der Aufteilung des relevanten Markts in Marktsegmente erhält man einzelne Segmente, die eine möglichst homogene Abnehmergruppe zusammenfassen.
weiter mit Mausklick... mit den Marken Hilton Garden Inn und Hampton by Hilton per Management- oder FranchisevertragVertragliche Regelung der Rechte und Pflichten von Franchisenehmer und Franchisegeber.
weiter mit Mausklick.... Derzeit interessante Standorte: Freiburg, Münster oder Heidelberg.
Accor, expansiver denn je, tummelt sich mit seiner Franchise-Marke Mercure schon seit Längerem auch in B-Standorten. Und mit den Hotels der Ibis-Familie schreckt das Unternehmen heute selbst nicht vor Städten wie Heilbronn oder Neuwied zurück. „Generell stellen B-Standorte eine sinnvolle Ergänzung zum Portfolio der A-Standorte dar. Sie weisen weniger Volatilität hinsichtlich größerer makroökonomischer Schwankungen auf“, sagt Michael Mücke, Geschäftsführer Accor Deutschland. Er gibt aber auch zu bedenken, dass das Leben in vielen dieser Städte von einer oder wenigen Firmen dominiert würde, was wiederum zu einer wirtschaftlichen Abhängigkeit von diesen führe. Wichtig sei auf diesen Märkten lokale Verbundenheit beziehungsweise Marktkenntnis in Kombination mit starken, im Inland bekannten Marken. Das ideale Modell dafür böten Franchiseverträge. Neben der Ibis-Familie und Mercure kämen an B-Standorten mit MICETeilsektor des Geschäftstourismus, der sich auf das Messen-, Tagungs- und Veranstaltungsgeschäft konzentriert MesseMinimum Length of Stay , in einem Hotel für einen bestimmten Zeitraum als Buchungsvoraussetzung festgelegte Anzahl von Mindestübernachtungen Von der Unternehmensleitung kann festgelegt werden, dass zu bestimmten Zeiten eine Mindestaufenthaltsdauer gilt Reservierungsanfragen, die darunter liegen, werden dann nicht akzeptiert Dieses Instrument wird meist in Zeiten hoher Nachfrage im Rahmen des Yield-Managements eingesetzt Mitarbeiterkommunikation sämtliche Informations- und Kommunikationsabläufe in einem Unternehmen, die der Steuerung von Meinungen, Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter dienen Grundsätzliches Gestaltungsziel von Maßnahmen im Zuge der Mitarbeiterkommunikation ist es, die Mitarbeiter für die Relevanz der kundenbezogenen Interaktionen und die Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozesse des Qualitätserlebens von Kunden zu sensibilisieren Als wesentliche Aufgaben der Mitarbeiterkommunikation lassen sich daraus ableiten: Einbindung der Mitarbeiter in die Kommunikation nach außen und Definition der Kommunikationsträger Optimierung der internen Kommunikationsprozesse durch Beratung und Unterstützung wichtiger Kommunikationsträger Verstärkung der Zielgruppenorientierung in der Kommunikation und Definition spezifischer Kommunikationsfunktionen/-standards der Mitarbeiter Vermittlung relevanter Informationen über Ziele, Strategien und Situation des Unternehmens zur Stärkung des "Wir-Gefühls und der Mitarbeiteridentifikation "Vermittlung des Meinungs- und Stimmungsbildes der Mitarbeiter an Führungskräfte und Unternehmensführung Mitwirkung bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur
weiter mit Mausklick...-Geschäft unter Umständen auch die Marken Novotel und Suitenovotel in Frage.
Das Joint-Venture Adagio von Accor und Pierre & Vacances, Apartmenthotels im 2- bis 4-Sterne-Segment, fasst nach Aussagen seines Geschäftsführers Hans-Peter Kolditz mit der Variante Adagio Access (2 bis 3 Sterne) ebenfalls B-Destinationen ins Auge. Etwa 20 Städte in Deutschland hat er dafür im Visier. IHG rollt in jüngerer Zeit mit Holiday Inn und Holiday Inn Express die mittelgroßen Städte auf. „Wir haben 82 B-Städte mit mehr als 100.000 Einwohnern und mehr als 100.000 Übernachtungen ausgemacht“, sagt Bowen. „Und manchmal machen wir bei der Größe sogar noch Ausnahmen wie beispielsweise in Singen. Dort steht unser Express direkt neben der Stadthalle.“ IHG wolle mit beiden Marken nur ins Zentrum und in Bahnhofsnähe, so Bowen. Derzeit hat Bowen 19 Holiday Inns und Holiday-Inn-Express-Häuser in der Entwicklung. Mehr als ein Drittel davon in B-Destinationen.
Auch Starwood hat ein Auge auf mittlere Städte geworfen. „In Europa setzt sich knapp die Hälfte unserer Pipeline aus Projekten der Marken Four Points und Aloft zusammen“, bestätigt Bart Carnahan vom Chefentwickler in der Emea-Region. In Deutschland bestehe von Entwickler-Seite großes Interesse an Aloft. Die Marke eigne sich ebenso wie Four Points sowohl für Neubauten als auch für Umwandlungen. „Der deutsche Markt hat ein starkes Geschäftsreiseaufkommen aus dem Inland. Das macht ihn weniger anfällig für Schwankungen des internationalen Marktes“, weiß Carnahan.
Mit Management- aber auch Pachtverträgen hat die Meliá-Gruppe B-Destinationen für ihre Marken Innside und Tryp im Visier. „Gute B-Standorte können auch in der Peripherie von Großstädten liegen“, sagt Deutschland-Chef Kai Lamlé. Aktuell bestehe Interesse an Nürnberg, Karlsruhe und Aachen. Längst unterwegs in B-Destinationen ist auch die B&B-Gruppe mit 40 Hotels in Deutschland.
Investorensuche im Umfeld
In Sekundärstandorten zu expandieren ist für Ketten allerdings nicht ganz einfach. Ein Grund: Institutionelle Investoren suchen größere Anlageformen. Hotels in kleineren Städten brauchen nicht so viele Zimmer, die Grundstückspreise sind niedriger, und damit erreichen sie kaum die von vielen gewünschte Investitionssumme von 20 Mio. Euro aufwärts. Andererseits finden sich gerade für diese Größenordnung Alternativen zu den Geldgebern Großbanken oder Fonds.
Bowen: „Die Investitionssumme für ein Holiday Inn Express liegt zwischen 8 und 10 Mio. Euro. In einer mittelgroßen Stadt wird man dies meistens über regionale Banken finanzieren. Zu den Investoren gehören auch mehr und mehr wohlhabende Familien, sogenannte Family Offices. Deutschland ist als Investitionsstandort nicht mehr langweilig.“
Auch Prantner von RIMC arbeitet mit unterschiedlichen Investoren zusammen. Family Offices, darunter ein russischer Oligarch, Schweizer Banken, Privatbanken und Fonds zählen zu den Eigentümern der von ihm betriebenen Hotels. Um institutionelle Anleger dennoch für B-Standorte zu begeistern, schlägt Clemens Jung, Geschäftsführer der GBI-Development GmbH, die Integration von Hotels in Mixed-used-Immobilien vor. Zweite Erschwernis bei der Expansion der Ketten ist die Betreibersuche. Internationale Marken sind nicht an Pachtverträgen interessiert.
Am eigenen Profil feilen
Zwischen dem Immobilieneigentümer und der Marke als FranchisegeberEntwickler einer Geschäftsidee ) mit der Absicht, die Nutzungsrechte an einen Franchisnehmer weiterzugeben.
weiter mit Mausklick... muss in der Regel ein Betreiber/Pächter stehen. Hier schlummert die erste Chance für Privathoteliers vor Ort: Als etablierter Hotelier mit Ortskenntnissen könnten sie sich mit einem solchen neuen Haus sogar ein zweites Standbein schaffen. „Der Sprung vom ersten zum zweiten Hotel ist am schwierigsten, danach läuft es für die meisten Betriebsgesellschaften fast wie von allein“, sagt Bowen.
Hoteliers, die weder die Manpower noch die nötigen finanziellen Mittel für eine Expansion aufbringen, haben angesichts der zu erwartenden Konkurrenz
weiter mit Mausklick... dennoch gute Überlebenschancen, wenn sie am Profil ihres Betriebs arbeiten. „Die neuen Häuser sind alle im Budgetbereich angesiedelt, ihnen fehlt es an Individualität,“ sagt Stephan Gerhard von der Treugast Solutions Group. „Eine große Chance für die Privathoteliers liegt im Pampern ihrer Stammgäste. Die Gastgeberfunktion des Inhabers, seine Persönlichkeit gewinnen an Gewicht. Kettenhotels wechseln ihre Direktoren in relativ kurzen Zeiträumen, eine enge Bindung zum Gast kann so nicht entstehen.“ Privathoteliers sollten sich selbst als Marke positionieren, ihren Betrieb auf Effizienz überprüfen und sich eventuell auch einer regionalen Kooperation anschließen. Mehr internationales Business können unter Umständen Anschlüsse an „liberalere“ Kooperationen oder Franchisesysteme wie Best Western, Mercure oder Worldhotels beisteuern. Hier muss der Nutzen sehr genau gegen die Zusatzkosten aufgerechnet werden.
