Karriere
Wissen weitergeben
Wie können Mit-Arbeiter zu Mit-Unternehmern gemacht werden? Zum Beispiel nach einem Modell, das dem Mit-Prinzip folgt. Es besteht aus mehreren Bausteinen, die variiert und dem Unternehmensstil angepasst werden können. In der AHGZ vom 21. November stellten wir bereits die Bausteine „Mit-Wissen“ und „Mit-Denken“ vor. In Teil 2 geht es weiter:
Mit-Lernen: Schaffen Sie eine neue Fehlerkultur und kommunizieren Sie diese bei Ihren Mitarbeitern. „Wir lernen am besten, wenn wir Fehler machen.“ Das bedeutet: „Du darfst Fehler machen, aber bitte jeden Fehler nur einmal“. Schießen Sie Ihre Leute nicht gleich beim erstbesten Fehlverhalten aus dem Sattel. Lassen Sie kreative Mit-Macher zu, regen Sie zum Experimentieren an. Nehmen Sie sie aber auch in die Pflicht. Beim Thema Weiterbildung heißt das: Wenn der Mitarbeiter ein Seminar besucht, fordern Sie von ihm mindestens drei umsetzbare Themen im Betrieb. Das wird vom Vorgesetzten kontrolliert. Mit-Lernen heißt auch miteinander und voneinander lernen. Wissensträger werden dabei angehalten, erworbenes Know-how an Kollegen weiterzugeben.
Mit-Gestalten: Viele Unternehmen und Führungskräfte sträuben sich gegen den Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstorganisation. Betriebe sind soziale Systeme. Für das gute Funktionieren eines Unternehmens genügt es nicht, Ausstattung, Organisation und Fachausbildung der Mitarbeiter ständig zu verbessern und sie angemessen zu bezahlen. Ohne die Möglichkeit mitzugestalten, Anerkennung zu finden und sich am Arbeitsplatz verwirklichen zu können, wird es in Zukunft schwer werden, zufriedene Mitarbeiter zu finden. Und damit auf Dauer keine Leistungsquoten, keine Qualitätsprodukte und keine zufriedenen Gäste.
Mit-Verantworten: Fördern Sie die Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters. Seine Kernaufgaben sind klar definiert und in seiner Disziplin wird von ihm Höchstleistung erwartet. Regen Sie Ihre Leute zu ganzheitlichem Denken im Sinne des gesamten Betriebes an, um Arbeitsprozesse zu optimieren, Abteilungsgrenzen abzubauen und den Blick über den Tellerrand zuzulassen. Auf diese Weise entsteht multifunktionales Denken. Der Mitarbeiter ist flexibler einsetzbar, lernt Verantwortung zu tragen und seine Aufgaben werden abwechslungsreicher. Führen Sie Zielvereinbarungsgespräche mit allen Mitarbeitern durch. Das Resultat, konkret meßbare Ziele, wird dann schriftlich fixiert. Quartals- oder Halbjahresgespräche überprüfen den Stand der Zielerreichung. Es liegt nun in der Verantwortung des Mitarbeiters kund zu tun, welche Unterstützung er braucht, um seine Ziele zu erreichen. Die Verpflichtung des Vorgesetzten ist es, die entsprechenden Möglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Personalentwicklung muss in der Verantwortung der Führungskräfte liegen. Sie sollte sogar ein wichtiger Parameter für die Leistungsbeurteilung sein. Und somit auch die variable Leistungsvergütung beeinflussen.
Gabriele von Bonin
Die Autorin ist Geschäftsführerin der Von Bonin Personalberatung, Gelnhausen.
