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Management & Praxis

Bitte kurz warten

Was lange währt, wird nicht immer gut. Vor allem dann nicht, wenn der Gast auf eine Dienstleistung wartet. Über den cleveren Umgang mit Wartezeiten

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2008/26 vom 28. Juni 2008
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STUTTGART. Jeder kennt sie, keiner mag sie, und doch muss man sie akzeptieren – Wartezeiten. Zum Beispiel beim Check-in
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und Check-outVerlassen des Beherbergungsbetriebs durch den Gast.
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im Hotel, im Restaurant bei der Bestellung oder beim Drive-through eines Fastfood-Anbieters. Wie können Betriebe das Problem der Wartezeiten möglichst gering halten oder die Wartezeiten für den Gast so angenehm wie möglich gestalten?

Aus Unternehmenssicht sind Wartezeiten ein notwendiges Übel. Dienstleistungen lassen sich prinzipiell nicht auf Vorrat produzieren. Da das Dienstleistungsangebot und die Nachfrage nach Dienstleistungen regelmäßig auseinander klaffen, sind Wartezeiten das Ergebnis des Ungleichgewichts von Angebot und Nachfrage. Gäste ihrerseits schätzen Wartezeiten als kritisch ein, da diese für sie ein Gefühl der Ausgeliefertheit und der fehlenden Kontrolle über eine Situation bedeuten.

Verschiedene Ansätze

Für die Betriebe heißt es in der Konsequenz, Wartezeiten der Gäste richtig zu managen. Dies ist auch deshalb wichtig, weil Gäste die tatsächliche Wartezeit – also die objektive Zeitdauer – oft überschätzen.

Im Rahmen eines Wartezeiten-Managements lassen sich zwei Vorgehensweisen unterscheiden: das Operations Management und das Perceptions (Wahrnehmungs-) Managment. Operations Management setzt bei der faktischen Verkürzung der tatsächlichen Wartezeit an. Zum Beispiel durch den Mehreinsatz von Empfangsmitarbeitern an der Kasse oder durch Automatisierung etwa von Check-in-Prozessen. Perceptions Management versucht, die empfundene Wartezeit zu verkürzen. So wird durch die Gestaltung des Ambientes das Empfinden beeinflusst. Etwa mit Hilfe eines Spiegels in Hotelaufzügen, der das Warten auf den Lift durch Selbstbetrachtung interessanter macht. Die faktische Wartezeit wird nicht verkürzt, nur wird das Warten kurzweiliger.

Wissen übers Warten

In einem vielbeachteten und hier zitierten Aufsatz hat der Wissenschaftler David Maister schon vor mehr als zwei Jahrzehnten acht Thesen formuliert, die Unternehmen als Basis für die Gestaltung des Perceptions Management nutzen können. Erstaunlicherweise wird dieses schon lange bestehende Wissen auch von großen Unternehmen nicht immer angewendet.

1. Zeit, in der man unbeschäftigt ist, wird im Vergleich zu Zeit, in der man beschäftigt ist, als länger empfunden.

2. Auf den Dienstleistungsprozess zu warten, dauert subjektiv länger als während des Dienstleistungsprozesses zu warten.

3. Angst lässt Wartezeiten länger erscheinen.

4. Unsichere Wartezeiten erscheinen länger als bekannte und begrenzte Wartezeiten.

5. Unerklärte Wartezeiten dauern länger als erklärte.

6. Ungerechte Wartezeiten werden länger empfunden als gerechte.

7. Je wertvoller eine DienstleistungDienstleistungsmerkmale.
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ist, desto länger sind Kunden bereit zu warten.

8. Alleine zu warten, wird im Gegensatz zu einem Warten in der Gruppe als länger empfunden.

Wie kann man sich aber nun diese Erkenntnisse im Gastgewerbe zunutze machen?

Zu These 1: In Restaurants gilt es beispielsweise, neue Gäste schnell zu beschäftigen. Die Speisekarte muss umgehend an den Tisch gebracht werden, ein Amuse-gueule oder der berühmte Schmalztopf auf dem Tisch sind kluge Hilfsmittel. Das „Zwischenparken“ von ankommenden Restaurantgästen an der Bar, in der sie bereits die Speisekarte studieren können und einen UmsatzWertmäßige Erfassung des Absatzes einer Unternehmung.
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erhöhenden Aperitif zu sich nehmen, ist unter Umständen eine sinnvolle Lösung. Auch eine interessant gestaltete Speisekarte, in der etwa die Geschichte des Hotels dargestellt wird, kann die Wartezeit in der WahrnehmungProzess der subjektiven und selektiven Informationsaufnahme.
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verkürzen.

Zu These 2: Gäste müssen schnell in den Dienstleistungsprozess integriert werden. Wartet etwa ein Gast beim Frühstück lange auf die Tischplatzierung oder beim Check-out auf die Rechnungsbegleichung, ist das schlecht, weil die Phasen vor oder nach der eigentlichen Dienstleistung von den Gästen sehr sensibel bewertet werden. Ein Glas Sekt als „Wiedergutmachung“ für den auf den freien Tisch wartenden Gast zahlt sich indirekt mit hoher Sicherheit aus.

Zu These 3: Gäste brauchen und wollen Sicherheit. Macht der Service um 9.45 Uhr durch symbolische Handlungen (Nichtwiederauffüllen von Platten, sichtbarer Umbau des Restaurants) klar, dass das Frühstücksbüfett in Kürze abgeräumt wird, mag das betriebsintern zwar nachvollziehbar sein, kundenorientiert ist das nicht. Eine Garantie für Langschläfer eines „Spätfrühstücks“ wäre eine unkomplizierte Lösung.

Zu These 4: Gäste kennen den betriebsinternen Ablauf eines Hotels nicht. Sie neigen dazu, die Dienstleistungen in ihrer Komplexität zu unterschätzen. So ist eine Bestellung eines Club-Sandwichs auf das Zimmer für manchen Gast eine Kleinigkeit.

Sie müsste seiner Ansicht nach in einigen Minuten zu erledigen sein. Gibt man im Rahmen der Dienstleistung eine Rückkopplung über die konkrete Wartezeit, ist dies klug. Der Room-Service zeigt dann etwa die Wartezeit konkret an („Sie bekommen Ihre Bestellung in 20 Minuten“), bei dem aufwändigen Dessert (die berühmten Salzburger Nockeln) wird ebenfalls von Servicekräften auf die entsprechende Wartezeit verwiesen.

Zu These 5: Menschen fragen immer nach dem „Warum“. Es ist daher sinnvoll, Gästen Wartezeiten zu erklären. Wird etwa eine Reisegesellschaft im Nebenzimmer bedient, und verzögert sich so die Produktion der Speisen, sollte man das auch kundtun. Werden frische Rohstoffe in der Küche genutzt, dauert dies eben länger. Ein Hinweis in der Speisekarte ist mehr als sinnvoll.

Zu These 6: Gerechtigkeit ist ein extrem sensibles Thema. Untersuchungen weisen darauf hin, dass Gäste Gerechtigkeit im Dienstleistungsprozess sogar wichtiger einschätzen als Schnelligkeit. Gemäß dem Motto „was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß“ sollten Express-Check-ins oder –outs für Premium-Kunden aus dem Sichtfeld der „normalen“ Gäste genommen werden. Warteschlangen bei Fast FoodEssen, das in gastronomischen Betrieben für den raschen Verzehr zubereitet wird.
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-Anbietern oder in einem Freizeitpark sollten so gestaltet sein, dass ein ungerechtes Querwechseln („Queue jumping“) unterbunden wird. Eine Trichterlösung, in der nur eine Schlange statt mehrere Schlangen gebildet werden, ist aus Gerechtigkeitsgesichtspunkten ebenso vorzuziehen. Sie führt zwar zu einem langsameren Fortschritt aus Gästesicht, gewährleistet aber das so wichtige „First come, first serve“.

Fastfood muss fast sein

Zu These 7: Wir sind bereit, bei einem Zahnarzt oder einem Rechtsanwalt – der Wert der Dienstleistung wird von Kunden hoch eingeschätzt – eine halbe Stunde zu warten. In einem Café oder einem Fast (!) Food Restaurant ist so etwas undenkbar. In einem Drive-Through Restaurant führen lange Wartezeiten die Dienstleistung ad absurdum. Insbesondere dann, wenn die gastgewerbliche Dienstleistung einen Umfang von nur wenigen Euro hat, ist schneller Service Pflichtaufgabe.

Zu These 8: Jemanden warten zu lassen, kommt einer geringen Wertschätzung gleich. Durch die Einbindung der Warteschlange, also der gesamten Gruppe etwa durch ein Spiel oder durch das Verteilen einer kleinen Entschuldigungsgeste (Gummibärchen, Petits fours, Schokolade) lässt sich der Druck herausnehmen.

Perceptions Management ist in der Realisierung kostengünstiger als Operations Management und ist deswegen bevorzugt einzusetzen. Man muss sich auch bewusst machen, dass Lösungen wie Handhelds nicht immer überzeugen. Die Bestellung mag schneller ablaufen, wenn aber die Servicekraft vor lauter Bedienungsstress nicht einmal mehr die Gäste anschaut, ist das nicht Ausdruck von wirklicher Gastfreundschaft. Da sich die Kerndienstleistungen in vielen Unternehmen angleichen, ist es sinnvoll über die optimale Gestaltung von Randdienstleistungen – wie etwa dem Wartezeiten-Management – Profil zu gewinnen. Wie sagte es doch die spanische Hotelgruppe NH in einem Motto: It's all in the detail!

Wolfang Fuchs

Der Autor ist Professor an der BA Ravensburg und Leiter des Studiengangs Tourismusbetriebswirtschaft II (Hotel- und Gastronomiemanagement). Im April ist ein vom ihm mit herausgegebenes Lexikon für Tourismus erschienen, das sich auch intensiv der Hotellerie und Gastronomie widmet (Lexikon Tourismus, Oldenbourg Verlag).


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