Management und Praxis

Inhaber tappen in Demografie-Falle

Ein nicht geplanter Generationswechsel birgt existenzielle Risiken in sich / Ein Beispiel aus der Praxis

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2010/35 vom 28. August 2010
von Ulrich Jungk

STUTTGART. „Wenn es beim Generationswechsel in inhabergeführten Hotels hakt, dann stehen Existenzen auf dem Spiel“, so die knappe Erkenntnis von Svend Evertz und Axel Köllges, Partner der Hotelberatungsallianz KeepConsult. Ein Beispiel: Für die Sparkasse Nürnberg, als Hausbank eines mittelständischen Hotels, war dies der Anlass, die „Hotel-Rentabilitäter“ – wie sie sich auch bezeichnen – mit ins Boot zu nehmen und ihnen das Ruder zu überlassen.

Die Situation: Ein betagter Firmenchef übergibt in letzter Minute das Hotel an seinen Sohn, dem bis dahin alle wesentlichen Zahlen und Fakten vorenthalten wurden. Das traditionsreiche Landhotel drohte zu kippen. Der Belegungsstand, dramatisch eingebrochen, drohte noch weiter abzusinken. Für die Berater stand fest: Planieren oder sanieren. In Nürnberg entschied man sich fürs Sanieren. Wolfgang Söder aus der Kreditabteilung der Sparkasse Nürnberg, resümiert: „Die Situation schien aussichtslos, aber KeepConsult schaffte den Turnaround.“

Die Aufgabe hatte zwei Facetten: Einerseits sollte der bisherige Juniorchef beim abrupten Generationenwechsel unterstützt werden, und andererseits sollte das Hotel aus einer desolaten betriebswirtschaftlichen Situation heraus stabilisiert werden. Das ehrgeizige Ziel: Die Umsätze nach oben bringen, die Belegungssituation bei einer Ratensteigerung auf mindestens 50 Prozent schrauben, aus Dienstleistern im Hotel Verkäufer machen, das Zahlenwerk des Hotels analysieren, eine Prozessoptimierung herbeiführen.

Als Hotel-Beratungssozietät mit BWL-Expertise, Verkaufstrainern und Mice-Marktexperten konnte KeepConsult diesen Rundumschlag nach gründlicher Analyse des Hotels zum Erfolg führen. „Die Maßnahmen dazu“, so KeepConsult-Partner Norbert Eimermacher gegenüber der AHGZ, „sind einfach und wirkungsvoll zugleich: Hart an der Grenze des Interimsmanagements sensibel den Verkauf durch einen Verkaufsaktivitätenplan und das Cost Controlling optimieren, die Mitarbeiter nahezu rund-um die Uhr an die Hand oder besser mit auf die Reise nehmen.“

Das allein genüge aber nicht, räumt Eimermacher auf AHGZ-Nachfrage ein. „ Wichtig ist es, neue Märkte zu erschließen, die Unternehmensziele nachvollziehbar zu machen und Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen – durch deren Einbindung in die vorab fixierte Zielerreichung. Das alles mit gemeinsam entwickelten Standards“, sagt Eimermacher rückschauend. Sein Fazit: „Es gibt kein Herrschaftswissen mehr, sondern nur eine gelebte Meetingkultur. Eine solche All-inklusive-Sanierung ist keine Ad-hoc-Aktion, sondern muss mittel- bis langfristig kontinuierlich begleitet werden, um erreichte Erfolge zu sichern.“ uju www.keepconsult.de

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