Nur wenige Beschäftigte haben Lust auf Leistung

Studie

Nur wenige Beschäftigte haben Lust auf Leistung

5. September 2009
von Michael Sudahl

GIENGEN. 13 Prozent der Beschäftigten identifizieren sich mit ihrem Job. 67 Prozent machen Dienst nach Vorschrift und rund 20 Prozent haben innerlich gekündigt – so das Ergebnis einer aktuellen Gallup-Studie. Professionelle Personalauswahl scheint den Chefs unbekannt zu sein. „Ein fatales Defizit“, meint Jörg Knoblauch, der auch Gastronomen in Personalfragen berät.

Der gesamtwirtschaftliche Schaden summiert sich auf rund 100 Mrd. Euro im Jahr. Für die Gastronomie ist mangelndes Engagement also mehr als ein Schönheitsfehler. Denn während engagierte Mitarbeiter Erfahrungen aufbauen und Probleme lösen, ist es bei Fachkräften, die innerlich gekündigt haben umgekehrt: Ihre Nachlässigkeiten haben oft katastrophale Auswirkungen. „Ein falsch eingestellter Mitarbeiter kostet bis zur Trennung 15 Monatsgehälter“, schätzt Knoblauch, dessen Unternehmen den Wettbewerb des Ludwig-Erhard-Preises gewonnen hat.

Eine weitere Beobachtung: Hoteliers und Wirte mit gewachsenen Hierarchien scheuen sich, ihren Angestellten Verantwortung zu übertragen. Ein schlechter Unternehmer verstehe sich als bester Spieler, der selbst die Tore schießt. Ein guter Chef dagegen sieht sich als Trainer, der Regeln festlegt und jedem Einzelnen die Anerkennung für seine Arbeit überlässt, meint der Bestsellerautor.

Rein theoretisch kann jeder – von der Köchin bis zum Restaurant-Chef, von der Backoffice-Mitarbeiterin bis zum Azubi – Mit-Unternehmer sein. Doch nicht jeder Mitarbeiter kann oder will unternehmerisch denken. Knoblauch teilt Belegschaften in die Kategorien A, B und C. Während sich der A-Typ als Firma in der Firma versteht und damit das Unternehmen nach vorne treibt, erledigen B-Angestellte zwar ihren Job handwerklich gut, wollen aber keine Verantwortung übernehmen. C-Kandidaten sind Fehlgriffe. Selbst wenn sie kostenlos arbeiten würden, wären sie noch zu teuer, meint der Chef von Tempus-Consulting. Wer wissen will, wie viel A,B,C-Mitarbeiter im eigenen Betrieb arbeiten, kann dies mit einem Beurteilungsbogen feststellen: www.abc-strategie.de/Formulare

Diese Gruppe der Cs macht laut der aktuellen Gallup-Studie immerhin 20 Prozent der Belegschaft aus. Gallup ist ein internationales Forschungsinstitut, das Motivation und Loyalität zum Unternehmen analysiert. Das Gros mit 67 Prozent gehört in die Kategorie B und nur 13 Prozent zählen zu den A-Mitarbeitern. Wobei der Trend in Deutschland seit Jahren eher Richtung C geht. Andere Länder – allen voran die skandinavischen – haben es geschafft, diese Entwicklung umzukehren.

Wer mehr As will, muss eine attraktive Unternehmenskultur entwickeln: Wo der Chef von oben nach unten durchdirigiert, kann sich keine eigene Initiative bilden. Knoblauchs Tipp: Eine Kultur der offenen Kommunikation schaffen, Mitarbeiter an Entscheidungen zu beteiligen, loben, Leistungen anerkennen und vertrauen.

Ein Beispiel: Martin Gans (Name geändert), Inhaber eines 150 Betten Hotels bei Nürnberg, hat vor sechs Jahren damit begonnen, seine Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen. Im ersten Schritt gilt es, Mitarbeiter mit Wissen zu versorgen – Knoblauch nennt das Open-Book-Management. Damit ist nicht das Fachwissen gemeint. Ganzheitlich Denken kann nur, wer weiß, welche Vision und Ziele der Betrieb verfolgt, wie die wirtschaftliche Situation ist und welche Kunden angesprochen werden. Intern transportiert man dieses Wissen zum Beispiel über Personalgespräche oder eine Mitarbeiterzeitung.

Im zweiten Schritt ist Mitdenken gefragt. Im konkreten Fall stellte ein Mitarbeiter fest, dass Servicekräfte nur schlecht und unregelmäßig Zugang zu Informationen hatten. Die Lösung hieß Intranet mit News-Versand auf die Handys der Kollegen. Das hätte man mit einem externen Programmierer lösen können. Aber Gans nahm lieber ein halbes Jahr Verzögerung in Kauf, um einem der Hotelfachmänner Schritt drei zu ermöglichen: Lernen.

Er wurde auf eine Schulung geschickt und konnte nach drei Monaten das Portal selbst aufsetzen. Damit hat der Kollege Schritt vier geschafft und Verantwortung übernommen. Heute gehört zu den besten Multiplikatoren. Erst im Schritt fünf folgt die Beteiligung am Bonussystem. „Ich halte nichts davon, schon am Anfang mit den Euroscheinen zu winken. Motivation kann man nicht kaufen“, sagt Knoblauch.

Nicht alle konnten sich mit dem neuen Führungsstil anfreunden. Wer seine Arbeit gut macht und kooperiert, ist bei Gans richtig. Wer aber diese Werte mit Füßen tritt, muss entweder seine Einstellung oder den Betrieb wechseln. My Way or Highway – ist Knoblauchs Devise.
Unternehmerisches Denken der Mitarbeiter ist aber kein Selbstzweck, sondern ist der einzige Weg, die Existenz zu sichern. Seit 2005 steigert das Hotel Umsatz und Gewinn. Als 2009 einer der besten Kunden – ein Handelskonzern – quasi pleite war und der Umsatz einbrach, hielt sich der Verlust auf Grund der hohen Effizienz in Grenzen. Ohne diese gute Kultur hätte der Hotelier das Jahr nicht überlebt. www.joerg-knoblauch.de

Jörg Knoblauch (Jahrgang 1949) ist geschäftsführender Gesellschafter der Firma Tempus-Consulting im württembergischen Giengen. Seit 20 Jahren berät er Unternehmer in Sachen Personalführung und -motivation. Seine 30 Bücher in einer Gesamtauflage von 400.000 gibt es in 12 Sprachen. Der promovierte Ingenieur und Betriebswirt ist auch Professor und unterrichtet in St. Gallen und Nürtingen. 2002 gewann sein Unternehmen den renommierten Wettbewerb des Ludwig-Erhard-Preises. Weitere Auszeichnungen wie der Best-Pers-Award und der Best-Factory-Award folgten. Zudem ist der Erfinder der Temp-Methode als Speaker in ganz Deutschland unterwegs, tritt als Experte im Fernsehen auf und ist regelmäßig Interviewpartner von Wirtschaftstiteln.

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