Management
Sprung ins Ungewisse
Wechsel von der Kette in die Privathotellerie: Klare Strategien und ein Top-Salesmanagement helfen Einzelhotels, im hart umkämpften Markt zu bestehen
MÜNCHINGEN/STUTTGART. Das Gesicht mit dem breiten Lächeln wird ernst. Immer dann, wenn sich Antje Warthmann daran erinnert, was vergangenes Jahr um diese Zeit schief lief. Eigentlich war es nur eine Kleinigkeit, die allerdings schlimme Konsequenzen hätte haben können. Ihr Hotel war auf Grund einer Internet-Panne drei Monate lang in keinem Reservierungssystem vertreten. Doch selten ein Schaden ohne Nutzen, sagt die Sales-Managerin der Abacco Hotel GmbH in Münchingen bei Stuttgart heute.
Schwerer Schritt
Noch bis vor gut einem Jahr hieß ihr Arbeitgeber Accor, ihr Arbeitsplatz war das Mercure Stuttgart Münchingen. Doch der Hotelkonzern kündigte den Standort auf, nachdem man in die strategische Neupositionierung der Mercure-Hotels Stuttgart-Sindelfingen und Stuttgart-Böblingen viel Geld gesteckt hatte (AHGZ vom 23. September 2006).
Ein Wechsel von der Kette in die Eigenständigkeit ist keine leichte Angelegenheit, wissen Experten. Spricht Antje Warthmann über diese Erfahrung, wirkt sie keineswegs verunsichert. Selbstbewusst bekräftigt sie: „Es war eine Herausforderung. Wir haben den Wechsel gut hingekriegt.“ Das ehemalige Mercure Münchhausen wird nun seit Dezember 2005 von der in Ludwigsburg ansässigen Abacco Hotelbetriebsgesellschaft geführt. Der neue Arbeitgeber übernahm 40 Mitarbeiter von Accor, auch Antje Wartmann. Deren Fazit nach knapp einem Jahr: „Wir haben uns ein klares Profil aufgebaut.“
Genau dies rät Haakon Herbst vom Vorstand der HSMA den Privathoteliers. „Niemand muss sich die Kugel geben, wenn ein bestimmtes Branding vom Dach ist“, weiß der Consulter und Markenverfechter aus Erfahrung. Schließlich schätze der Gast ein Hotel primär wegen des Standorts. Im Fall von Abacco ist dieser aufgrund der dort ansässigen Firmen Porsche und Daimler Chrysler günstig. Das Hotel liegt nur anderthalb Kilometer von der Autobahn entfernt. Daher konzentriert sich Warthmann beim Verkauf ausschließlich auf eine Zielgruppe: Geschäftsleute. Die Stammgäste sind Abacco nach der Umstellung treu geblieben. Dennoch ist darüber hinaus die Erschließung neuer Märkte unerlässlich. Cornelia Kausch, Consulterin, Geschäftsführerin des Hotel Berlin, Berlin und AHGZ-Kolumnistin spricht aus eigener Erfahrung, wenn sie betont: „Die Herausforderung beim Debranding liegt in den Bereichen Sales, Marketing und Vertrieb.“ Dafür sind erfahrene Verkäufer nötig, die sowohl Stammgäste halten als auch neue Kunden akquirieren. Dann heißt es erneut, das Profil zuspitzen, indem das Salesmanagement entscheidet: Welche Zielgruppe will ich zusätzlich ansprechen, und wie kann ich Aufmerksamkeit erregen?
Ein Hotel, das sich unabhängig von seiner Kette über den Eigennamen etabliert hat, ist im Vorteil. So eben das renommierte Hotel Berlin, Berlin, das 1958 öffnete und zur Geschichte West-Berlins gehört, weil dort häufig Staats- und Regierungschefs übernachteten. Dass die schwedische Hotelimmobiliengruppe Pandox AB das ehemalige Clarion-Hotel kaufte, tut dem Image keinen Abbruch.
Anders bei Abacco: Um neue Gäste und Firmen zu gewinnen, musste die Sales-Managerin Hartnäckigkeit beweisen. Ihr Vorteil ohne Kette im Rücken: Keine Zwänge, eigene Kreativität und die Möglichkeit, Ideen über kurze Entscheidungswege umzusetzen. Nicht immer stoße sie mit Innovationen in der Führungsetage gleich auf Begeisterung, gibt Warthmann zu. Gerade in Sachen Preispolitik muss sie sich rechtfertigen, wenn sie vorgibt: „Keine Billigangebote“. Um Abacco für langjährige und neue Kunden attraktiv zu machen, hat der Eigentümer im vergangenen Jahr 5Mio. Euro in Baumaßnahmen für ein neues Hotel-Konzept investiert. Betreten Gäste den unscheinbaren „Kasten“ im Gewerbegebiet von Münchingen, sind sie überrascht. Ein helles Foyer und eine geräumige Rezeption mit langer Theke empfängt sie. Gemütliche Sitze laden zum Verweilen ein. In den Zimmern hängen „Bilder von schönen, schnellen Autos“. Frühstücks-Restaurant und Bistro seien auch viel freundlicher als früher, betont Wartmann. Ein neuer Wellnessbereich, renovierte Tagungsräume, kostenlose WLAN-Anschlüsse, Lärmschutzfenster sowie Coffee- und Tea-Maker – „ein rundes Angebot für Business-Kunden“.
Langfristig kein Nachteil
„Der Rückzug von Accor ist langfristig kein Nachteil gewesen“, resümiert die Managerin, die zehn Jahre lang für Accor gearbeitet hatte. Bei dieser Meinung bleibt sie, obwohl sie auf ein anstrengendes Jahr zurückblickt. Die Umstellung vom Ketten- auf ein Privathotel erfolgte damals über Nacht. Stammgäste und Firmen waren vorab von dem Wechsel unterrichtet worden. Es seien kaum Gäste abgesprungen, berichtet Warthmann. „Durchsetzungsvermögen und ein klares Profil ist alles“, bekräftigt sie und lacht. Da können ihr Unternehmensberater sicher nur zustimmen. (Seite 8) Alexandra Lindinger
