Sales & Marketing
Was Mitarbeiter gar nicht mögen
Die Kunst der Menschenführung: Wer sich innovatives Personal wünscht, sollte als Vorgesetzter bestimmte Verhaltensfehler vermeiden
STUTTGART. Es könnte so einfach sein. Aber im Umgang mit ihren Mitarbeitern machen Vorgesetzte immer wieder dieselben Fehler. Hotellerie und Gastgewerbe machen da keine Ausnahme (siehe Kasten).
1. Entmündigung: Engagement verträgt sich schlecht mit Bevormundung. Engagierte Mitarbeiter wollen Entscheidungs- und Handlungsfreiräume. Sie wollen einen Vorgesetzten, der ihnen bei Bedarf mit Rat und Tat zur Seite steht, ihnen ansonsten aber nicht ständig in ihre Arbeit hineinredet. Werden sie an der kurzen Leine geführt, erlischt ihr Feuer.
2. Geheimniskrämerei: Engagement lebt von Informationen. Mitarbeiter wollen wissen, was sich tut, was geplant ist, wo es Erfolge und wo es Probleme gibt. Sie verstehen ihren Vorgesetzten als Informationsbroker und erwarten von ihm Offenheit. Für sie ist es eine Selbstverständlichkeit, sich mit Kollegen auf informellen Wegen nach Bedarf kurzschließen zu können. Information als Gunstbeweis oder Ausschluss von Informationen als Disziplinierungsmaßnahme werden mit Leistungsverweigerung beantwortet.
3. Entscheidungsschwäche: Engagement verlangt klare Verhältnisse. Engagierte Mitarbeiter fordern eindeutige Aussagen, zügige Entscheidungen, Risikobereitschaft, konsequente Beseitigung von ihre Handlungsfähigkeit einschränkenden Unsicherheitselementen. Vorgesetzten, sie sich aus machtpolitischem Kalkül oder in der Absicht, einen gegen den anderen auszuspielen, bedeckt halten, bekommen als Antwort ‚Dienst nach Vorschrift‘.
4. Unberechenbarkeit: Engagement lebt stark von Glaubwürdigkeit. Engagierte Mitarbeiter wollen wissen, wo sie mit ihrem Vorgesetzten dran sind. Wird dessen Tagesgestimmtheit zur ausschlaggebenden Grundlage der allgemeinen Umgangsqualität, werden Lob und Kritik aus Launen heraus ausgesprochen, erweist sich Gunst als Maß aller Dinge, versiegt die Arbeitsfreude.
5. Diskontinuität: Engagement ohne Konzentration ist undenkbar. Engagierte Mitarbeiter sind flexibel in der Vorgehensweise, aber strikt zielorientiert in der Sache. Der Sinn ihres Tuns muss ihnen verständlich sein. Handeln Vorgesetzte ohne nachvollziehbare Gründe, so untergraben sie jede kraftvoll-kreative Leistungsfokussierung.
6. Selbstherrlichkeit: Engagement braucht das Gespräch. Engagierte Mitarbeiter haben etwas zu sagen. Doch sie wollen nicht nur berichten. Sie wollen definitiv mitreden und tatsächlich Gehör finden. Die überlegene Leistung entwickelt sich im Dialog. Zuhören ist deshalb eine der Mütter des Erfolges. Monologisierende Vorgesetzte sind die Totengräber jeglicher Einsatzfreude.
7. Konfliktscheu: Engagement ohne Auseinandersetzung ist undenkbar. Engagierte Mitarbeiter, Eigensinn, unorthodoxe Ideen, außergewöhnliche Vorgehensweisen und Widerspruch gehören zusammen. Vorgesetzte, die diese geballte Ladung Energie zu deckeln versuchen, schütten die betrieblichen Goldminen zu.
8. Misstrauen: Engagement verkümmert ohne Vertrauen. Engagierte Mitarbeiter entwickeln ihre überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit ganz wesentlich mit aus dem Spannungsfeld von Versuch und Irrtum. Fehler sind für sie Wegweiser zum Ziel. Wird dieser Spannungsbogen von auf Fehlersuche spezialiserten Vorgesetzte,n laufend unterbrochen, zerbricht das Engagement.
9. Besserwisserei: Engagement kennt keine unumstößlichen Wahrheiten. Engagierte Mitarbeiter stellen ständig infrage. Sie sind laufend damit beschäftigt, sich mit ihrem ureigenen Puzzle aus Wissen, Vermuten und Probieren an ihr Ziel und die Lösung der ihnen gestellten Aufgabe heranzutasten. Nichts steht ihnen dabei mehr im Wege als ein besserwisserischer Vorgesetzter.
10. Selbstbeweihräucherung: Engagement braucht Teamgeist. Engagierte Mitarbeiter schöpfen ihre überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit aus ihrem Umfeld. So bewusst sie sich einerseits abgrenzen, so sehr leben sie andererseits aus einem Wir-, aus einem Zugehörigkeitsgefühl heraus. Sie verlangen nach Anerkennung, sind sich aber der stimulierenden Wirkung ihrer Arbeitsgruppe sehr bewußt. Sie sind bereit, den Erfolg als Gemeinschaftsergebnis zu akzeptieren, reagieren aber mit abrupter Leistungsverweigerung, wenn sich ein Gruppenmitglied, insbesondere der Vorgesetzte, in den Vordergrund spielt. Hartmut Volk
