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In Not: Bei Finanzproblemen nicht verzweifeln

© Antonio Gravante/Fotolia.com

Umsatzkrise

Raus aus den roten Zahlen

Es kommen nicht mehr so viele Gäste wie früher, Umsatz und Gewinn gehen zurück. Jetzt heißt es: Kühlen Kopf bewahren und handeln.

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2012/43 vom 20. Oktober 2012
 Heike Kinkopf

Stuttgart. Gastronom erinnert sich noch gut. Unter den Mitarbeitern gab es „atmosphärische Störungen“, und der Betriebsalltag in Küche und Service lief nicht mehr rund. „Die Gäste spürten das“, erzählt der Inhaber der Museumsstuben in Neckarsulm. Dass auch mal ein Essen kalt rausging, wie er sagt, das blieb nicht aus. Nach Jahren, in denen es in seinem Restaurant stetig bergauf ging, stagnierte der UmsatzWertmäßige Erfassung des Absatzes einer Unternehmung.
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nicht nur; am Ende jedes Monats ging es gerade so „null auf null“ auf. Feuchtenbeiner wusste: Es muss etwas passieren.

So wie Küchenmeister Feuchtenbeiner ergeht es Gastronomen – ob gehobenes Restaurant oder familiengeführter Landgasthof – häufiger. Laut Statistischem Bundesamt machte die Gastronomie im Juli real, das heißt inflationsbereinigt, 2,1 Prozent weniger als im Jahr davor. Hinter dem ersten Halbjahr steht ein mageres Umsatzplus von real 0,2 Prozent.

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Die Gründe, warum es in einem Betrieb nicht rund läuft, sind vielfältig. Die Alarmglocken sollten klingeln, wenn das Geschäftskonto permanent im Dispo-Bereich liegt. Oder wenn die Zahl der Mahnungen, die ins Haus flattern, steigt. Ein wichtiges Indiz, dass der Betrieb in Schwierigkeiten steckt: Die Personalkostenderen Arbeitskraft in einem Unternehmen entstandene Aufwendungen.
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und die Ausgaben für den WareneinsatzKennziffer in der Buchführung, welche das Verhältnis zwischen den Lebensmittel- oder Getränkekosten und dem Preis bzw.
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zusammen machen bereits 65 Prozent des Gesamtbudgets aus, sagt , VorstandNeben der Hauptversammlung und dem Aufsichtsrat eines der drei Organe einer Aktiengesellschaft.
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Grimm Consulting Hamburg. „Die wenigsten kleinen und mittelständischen Gastronomen sind kaufmännisch ausgebildet“, so Grimms Erfahrung. Sein Appell: Sich auf jeden Fall für Zahlen interessieren. „Ruhig mal den Steuerberater bitten, einem die Zahlen genau zu erklären.“ Dazu brauche man kein Mathematik-Studium.

Ist die wirtschaftliche Lage prekär, heißt es Prioritäten setzen. Das bedeutet meist: Erstmal den Umsatz steigern. So ist es beispielsweise Schlüters GasthofBeherbergungsbetrieb, der einem Schank- oder Speisebetrieb angeschlossen ist.
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im norddeutschen Wankendorf ergangen. Der Betrieb saß im Minus fest. Der Umsatz stagnierte, die Zahl der Restaurantbesucher und Übernachtungsgäste in den neun Zimmern: mau. Michael Peters von der Hotel- und Gastronomieberatung Genesys International mit Sitz in Kassel schloss den Gasthof zunächst an Buchungsportale an. Gleichzeitig wurde im Restaurant die Speisekarte verkleinert, und aus der Küche kamen Teller mit kleineren Portionsgrößen. Es wurden kulinarische Monatsthemen eingeführt. Donnerstags, einst ein umsatzschwacher Tag, gibt es nun preisgünstige Angebote. Diese und weitere Schritte wie der Aufbau einer Stammgästedatei zeigten bald Erfolg: 50.000 Euro mehr Umsatz im ersten Jahr. Die Renovierung des Saals bestritten die Schlüters aus Eigenmitteln. Rund fünf Jahre später erfolgte die Modernisierung der Zimmer, die von neun auf elf ausgebaut wurden. Die von 180.000 Euro finanzierte der Familienbetrieb über einen Bankkredit.

Viele kleine Schritte sind nötig, um einen angeschlagenen Betrieb wieder auf Kurs zu bringen: Eine ansprechende Website gehört ebenso dazu wie eine Corporate IdentityElemente einer Copy-Strategie allgemeine Charakteristik der Copy-Strategie-Elemente Ibis-Copy-Strategie Positionierung Differenzierung des Produkts und Definition des unverwechselbaren Nutzenangebots Ibis verkörpert das Konzept des modernen Hotels und ist Trendsetter im 2-Sterne-Segment Consumer Benefit Art bzw.
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. Dreh- und Angelpunkt ist häufig allerdings der eben genannte Wareneinsatz. Er sollte die Grenze von 30 Prozent der Ausgaben nicht überschreiten. Zu einer Nachkalkulation der gängigsten Gerichte auf einer Speisekarte rät Björn Grimm. „Wenn beispielsweise das Jägerschnitzel richtig gut läuft, 5 Euro kostet, aber einen Wareneinsatz von 3,80 Euro hat, muss es teurer verkauft werden.“

An der Stellschraube Einkauf gedreht hat auch Uwe Feuchtenbeiner in Neckarsulm. So erhöhte er etwa den Anteil regionaler Erzeugnisse. Auch schreibt er nun akribisch Dienstpläne, wer wann wie lange arbeitet. Vorteile: Die Mitarbeiter bekommen Planungssicherheit und sind zufriedener, und der Steuerberater kann die zu versteuernde Essenspauschale genauer abrechnen. Feuchtenbeiner ist auf Kurs: Umsatz und Gewinn sind wieder gestiegen. Heike Kinkopf

Kommentar, Seite 8


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