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Kooperationen

Carsten K. Rath: „Neue Währung: Partnerschaften“

Carsten Rath

Der 53-jährige Entrepreneur führt Themen und Unternehmen in großem Stil zusammen.

Carsten Rath, Sie bringen Kempinski mit der Unternehmensgruppe 12.18 zusammen und vermitteln eine Partnerschaft der Helios-Kliniken mit Sterneköchen. Liegt die Zukunft in Kooperationen?



Meine Unternehmen arbeiten an vielen und sehr unterschiedlichen Kooperationen. Die Fähigkeit, auch überraschende Partnerschaften einzugehen und zu leben, ist eine neue Währung in unserer Branche. Wir kooperieren nicht nur innerhalb der Hospitality und im Bereich Kliniken – also Hospitality im weiteren Sinne, sondern gehen noch mehr in die Breite. Im Moment arbeite ich etwa an einer großen Kooperation zwischen einem Hospitality-Unternehmen und einer Universität, die das „Center for Service-Excellence“ führt. Ich glaube, dass das prototypische Unternehmungen sind, die in die Zukunft unserer Branche weisen.

Können Sie am Beispiel der Helios-Kooperation den Mehrwert erklären?



Der Mehrwert für die Kliniken ist eindeutig: Helios will natürlich ihr Produkt verbessern. So sehr die Helios Kliniken mittlerweile medizinische Qualitätsführer sind, haben sie den Anspruch, im Service und in der Kulinarik ebenfalls Markt- und Qualitätsführer zu werden. Dazu braucht es Input von exzellenten Köchen, die nicht die Kernkompetenz von Helios sind. Jeder der sechs Sterneköche und der Sommelier haben jeweils unterschiedliche, teils sehr persönliche Motivationen, die alle auf ein gemeinsames Ziel einzahlen: Die Gastronomie in den Krankenhäusern zu verbessern und die Spitzen-Gastronomie einem breiteren Publikum zugänglich zu machen.

Sind Kooperationen zwischen Hotels und Gastronomien ein Zukunftsmodell, oder sollten Hotels ihre Food-Angebote lieber selbst entwickeln?



Ich bin sicher, dass die Gastronomie und die Hotellerie zukünftig ein ganz anderes Miteinander erleben werden als bisher. Ich glaube nicht, dass jedes Hotel ein eigenes Gastronomie-Konzept entwickeln muss, sondern eher, dass man sich hier auf die DNA der Hotellerie konzentriert. Nun gibt es allerdings Hotelgesellschaften, zum Beispiel Kempinski, die eigentlich aus der Gastronomie heraus entstanden sind. Wenn Kempinski sich zurück auf seinen Ursprung besinnt, dann ist das sicherlich von Mehrwert für die Gäste. Es gibt aber auch andere Hotelgesellschaften, die exzellent in der Hotellerie aufgestellt sind, aber gastronomisch keine Kompetenz haben. Da macht es Sinn, nach starken Partnern mit diesem Schwerpunkt zu suchen. Es ist immer eine Einzelfallentscheidung.

Vor rund zwei Monaten, beim Salongespräch in Hamburg, ging es um die Marktchancen von Resorthotels. Welche Zukunft räumen Sie der Ferienhotellerie insbesondere in Deutschland ein?



Die Städte sind voll. Aus meiner Sicht ist in der Stadthotellerie in Belegung und Durchschnittsrate kein großes Wachstum mehr zu erwarten, zumal wenn die Wirtschaft nicht mehr so floriert. Anders in der Ferienhotellerie: Hier gibt es in der Breite viel mehr Möglichkeiten, sich konzeptionell vom Mitbewerber abzuheben. Außerdem sind natürlich die Grundstückskosten günstiger. Wenn ich mit meinen Partnern spreche, stelle ich fest, dass ein Schwenk in der Geisteshaltung stattfindet und Banken, institutionelle und auch private Family Offices, mit denen ich arbeite, mehr und mehr in Richtung Resort-Hotellerie schauen.

Worauf kommt es künftig bei den Hotelmarken an?



Eine Glaskugel habe ich zwar nicht, aber ich glaube, dass die Nische breiter wird. Die Ansprüche werden immer individueller, also persönlicher. Die neuen Erfolgsmarken zeichnen sich vor allem durch Persönlichkeit aus. Sie schließen keine fiktive Lücke in irgendeinem Portfolio, sondern wissen ganz genau, wen sie ansprechen, wie und vor allem warum. Die Zeiten der „Gleichmacherei“ wie bei den Hotel-Holdings, die mit über 30 Hotelmarken am Markt sind, und die sie vermutlich selbst nicht mehr differenzieren können, sind vorbei. Dort wird es zu einer Konsolidierung kommen.

Welche Häuser gehören zu ihren persönlichen Lieblingshotels?



Mit den Lieblingshotels ist es so eine Sache. Bin ich allein unterwegs? Bin ich geschäftlich unterwegs? Bin ich mit Familie unterwegs? Habe ich ein romantisches Wochenende? Ich müsste das in Segmente unterteilen. Grundsätzlich wohl fühle ich mich in Häusern wie dem Hotel Palacio Tangara der Oetker Collection in Brasilien. Auch das Kempinski Hotel in Bangkok ist aus seinem Dornröschen-Schlaf erwacht und bietet inzwischen wieder echte Exzellenz. In Deutschland sind derzeit das Mandarin Oriental in München und das Vier Jahreszeiten in Hamburg meine absoluten Superstars.

Was machen Ihre Hospitality Consulting und Ihre Management-Beratung genau?



Wir sind besonders in der Hospitality, aber auch in anderen Geschäftsfeldern sehr breit aufgestellt. Wir arbeiten auf der Operator-Seite genauso wie auf der Eigentümer-Seite mit institutionellen Investoren, Private Family Offices, Vermögensverwaltern und halb-staatlichen Organisationen – genauso wie mit privaten Investoren und eben Hotelgesellschaften. In einigen dieser Gesellschaften bin ich im Aufsichtsrat und/oder Beirat, in anderen begleite ich Projekte im Hintergrund. In der Hotellerie arbeiten wir im Moment zum Beispiel an spannenden Projekten in Budapest, in Konstanz, in Kroatien, in Miami, in Prag und in Köln. Hinsichtlich des Themas Residences sind wir ebenfalls umtriebig. Das ist zweifellos ein Wachstumssegment.

Sie sind Buchautor und schreiben Kolumnen sowie Berichte etwa für die ahgz oder auch fürs Handelsblatt sowie für Bild. Was reizt Sie am Journalismus?



Am Journalismus reizt mich die Verbindlichkeit des Wortes, wenn man es denn richtig einsetzt. Heute sind wir ständig mit Fake-News und Alternativ-News konfrontiert. Außerdem neigt unsere Gesellschaft dazu, alles und jedes ständig zu bewerten, dies aber meist mit Halbwissen. Diesem Phänomen habe ich mich auch in meinem letzten Buch „Schluss mit Everybody’s Darling“ gewidmet. Dieses Halbwissen beginnt damit, dass jeder, der schon einmal erfolgreich einen Cappuccino in einem Hotel getrunken hat, glaubt, er könne über Hotellerie sprechen und schreiben. Wirklich informative, ausgewogene Berichte dagegen sind mehr und mehr Mangelware. Ich glaube, dass meine Artikel bei ganz unterschiedlichen Medien und deren Lesern ankommen, weil sie diesen Trend konterkarieren.

Wie schwer war es rückblickend, ihr Baby Kameha abzugeben?



Diese Frage wird mir immer dort gestellt, wo man mich vorwiegend als Grand Hotelier betrachtet. Diese Bezeichnung habe ich mir damals aber nicht selbst gegeben, sondern ich wurde so bezeichnet und habe das unternehmerisch aufgegriffen. Das tue ich auch immer noch. Mein eigenes Hotel fehlt mir aber nicht mehr. Tatsächlich ist es mir auch nicht schwergefallen, Kameha abzugeben. Ich habe mir damals verschiedene Ziele gesetzt. Einige davon habe ich erreicht, andere nicht. Aber mein Ziel war es, das Unternehmen innerhalb von zehn Jahren gewinnbringend zu verkaufen. Das ist mir gelungen.

Haben Sie ein Comeback als Hotelier im Auge?



Ich war ja nie wirklich weg. Seit dem Verkauf meiner Anteile an Kameha ist mein Netzwerk noch breiter und internationaler geworden – und zwar nicht nur in den neuen Geschäftsfeldern, sondern auch in der Hotellerie. Dadurch habe ich viele neue Gestaltungsmöglichkeiten hinzugewonnen, die ich nutze. Ich werde mich also auch weiterhin als Berater und Mandatsträger in unserer Branche engagieren, ja. Und wer weiß, vielleicht eines Tages auch noch einmal als Operator.

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