Mitarbeiterführung: Der Sieger braucht ein Co...
Mitarbeiterführung

Der Sieger braucht ein Coaching

Stuttgart. Beförderungen sind in der Gastronomie und Hotellerie an der Tagesordnung. Doch selten laufen sie ohne Probleme ab. Denn so mancher ehemalige Kollege denkt: „Warum er – und nicht

Stuttgart. Beförderungen sind in der Gastronomie und Hotellerie an der Tagesordnung. Doch selten laufen sie ohne Probleme ab. Denn so mancher ehemalige Kollege denkt: „Warum er – und nicht ich?“ Unruhe breitet sich aus, der neue Chef wird in der Sandwichposition von den Erwartungen „der da oben“ und „der da unten“ zerrieben.

Beispiel: Eine ausgebildete Fachfrau freut sich über die Beförderung zur Assistant Managerin. Sie soll auch Führungsverantwortung übernehmen. Die Geschäftsleitung ist gut beraten, die neue Chefin auf ihren Job vorzubereiten. Wenn der Sprung auf der Karriereleiter aufgrund exzellenter Fachkompetenzen gelungen ist, sollte die Leitung die Notwendigkeit bedenken, der Assistant Managerin Führungskompetenzen zu vermitteln.

Damit durch die Beförderung das Betriebsklima nicht eingetrübt wird, sind Gespräche auf mehreren Ebenen notwendig. Die Leitung kann gegenüber dem „nicht berücksichtigten“ Kollegen verdeutlichen, aus welchen Gründen die Entscheidung für die neue Chefin gefallen ist. Diese wiederum setzt sich mit der neuen Rolle auseinander: „Wie gehe ich mit den ehemaligen Kollegen um, denen ich früher gleichgestellt war und jetzt Anweisungen erteilen soll? Wie mit dem Kollegen, mit dem ich mich nie so richtig gut verstanden habe? Und was mache ich mit der Duzfreundin. Siezen wir uns jetzt wieder?“

Die Assistant Managerin sollte die neue Rolle als Führungskraft annehmen und dem Team signalisieren: „Obwohl sich das Binnenverhältnis geändert hat, sitzen wir immer noch im selben Boot. Nur gemeinsam können wir es zum Erfolg steuern.“ Sie rückt mithin den Teamgedanken in den Mittelpunkt und definiert sich als Baustein eines Teams, das von ihr zugleich geführt werden muss.

Die Geschäftsführung trägt zu dieser Lösung bei, indem sie ihrerseits die Erwartungen an die neue Chefin klar zum Ausdruck bringt und ein Teammeeting veranstaltet. Dort wird die neue Rollenverteilung angesprochen, die ehemalige Kollegin erläutert: „Ich bin befördert worden, dieser Rollenwechsel hat für unsere Zusammenarbeit folgende Konsequenzen...“ Sie ist zum Beispiel befugt, Arbeitsaufträge zu erteilen, Ziele zu vereinbaren und deren Erreichung zu überprüfen. Diese Aufgaben ändern jedoch nichts an den jeweiligen persönlichen Beziehungen zu den ehemaligen Kollegen: Die Duzfreundin wird nicht plötzlich wieder gesiezt.

Wichtig ist, potenzielle „Zeitbomben“ frühzeitig zu entschärfen. Dazu zählt gewiss die Beziehung zu dem „übergangenen“ Mitarbeiter, der im schlimmsten Fall nicht akzeptieren will, dass nicht er selbst die vakante Position erhalten hat. Dies darf nicht im Meeting, sondern sollte im persönlichen Gespräch angesprochen werden. Keine leichte Aufgabe – darum kann die Führungskraft der beteiligten Personen als vermittelnde Instanz hinzugezogen werden.

Es liegt in der Verantwortung der Geschäftsleitung, der neuen Chefin den Weg freizuräumen und ihr zu helfen, dass sie durch die Sandwichposition nicht erdrückt wird. Dies muss behutsam geschehen, denn die Mitarbeiter dürfen nicht den fatalen Eindruck gewinnen, die Chefin könne sich nur mithilfe „der da oben“ durchsetzen.

Jede neue Führungskraft wird an den ersten Entscheidungen gemessen. Die „ersten 100 Tage“ sind entscheidend für die Akzeptanz bei den ehemaligen Kollegen. Darum muss die neue Chefin ihre ersten Handlungen gut vorbereiten. Gelingt ihr dies, kann sich das zu Beginn gewöhnungsbedürftige Verhältnis Schritt für Schritt einspielen.

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