Hotelimmobilien: Investoren warten erstmal ab
Hotelimmobilien

Investoren warten erstmal ab

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Hier soll ein Hotel entstehen: Projekte, die noch nicht in einem fortgeschritenen Stadium der Entwicklung sind, könnten sich durch Corona verzögern
Hier soll ein Hotel entstehen: Projekte, die noch nicht in einem fortgeschritenen Stadium der Entwicklung sind, könnten sich durch Corona verzögern

Kapitalanleger haben die Asset-Klasse Hotels nicht abgeschrieben, schauen jetzt aber besonders auf Standort, Konzept und Betreiber. Zurzeit finden nicht viele Transaktionen statt.

STUTTGART. Markus Lehnert, Vice President International Hotel Development bei Marriott, vergleicht die Coronakrise mit einem Waldbrand, den einige der alten Baumriesen überleben – bei dem aber auch viele Pflanzen zerstört werden und nach dem schnell Neues nachwachsen kann. Aber: „Die Lösungen von gestern funktionieren nicht. Wir sind an der Schwelle eines Zeitalters, in dem wir andere Maßstäbe setzen müssen“, so Lehnert beim Next Generation Hotel Day, organisiert von Hogan Lovells, JLL und Marriott zum Thema „Covid 19 & Hotels“. Die neue Welt würde zu 100 Prozent vernetzt, aber doch lokal sein.

Die Hotellerie sei vor allem deshalb früher Stiefkind der Investoren gewesen, weil viele ihre Geschwindigkeit nicht verstanden hätten. Diese Flexibilität könnte ihr nun aber zugutekommen. „Die Leute werden anders wohnen, anders reisen und anders leben“, zeigte sich der Manager überzeugt. Extended Stay, der Primus der Krise, werde sich schnell erholen, gleiches gelte für die Budget-Hotellerie, die als erste vom Aufleben wirtschaftlicher Tätigkeiten profitieren werde. Auch die deutsche Ferienhotellerie habe gute Chancen, rasch wieder an Fahrt gewinnen könnten zudem Lifestyle-Hotels. „Die letzten werden die Kongresshotels sein, und einige Hotels werden gar nicht mehr in Schwung kommen.“ In der aktuellen Lage müssten Betreiber sich vor der Haustür nach Business umsehen. „Die Hotellerie in Deutschland hat gute Chancen, weil es ein fragmentierter und guter Markt ist“, urteilt Lehnert.

Kaufverhandlungen legen eine Pause ein

Laut JLL pausieren die meisten Kaufprozesse im zweiten Quartal 2020, es werden kaum Transaktionsabschlüsse getätigt, wie Analystin Teresa Brinkmann unterstrich. Doch die wenigsten Investoren wollten sich ganz von der Asset-Klasse Hotel abwenden. Bei den institutionellen Investoren stehe weiterhin ausreichend Geld zur Verfügung. Deren Fokus liege künftig auf Core-Objekten und finanziell starken Pächtern. Teilweise arbeiteten sie an der Anpassung der Investitionskriterien auf bestimmte Segmente oder Betreiber. Familiy Offices suchten weiter nach Trophy-Assets oder Top-Standorten, Private Equity sei derzeit am aktivsten und suche dabei nach Objekten mit Problemen. Bei derzeit laufenden Prozessen erlebe man eine Kaufpreis-Reduzierung von 20 bis 30 Prozent.

Bei den Verhandlungen mit den Pächtern um Mietreduzierungen hätten sich die Investoren bislang größtenteils kooperativ verhalten. „Die wenigsten wollen als Hardliner auftreten, es ist allerdings zu früh für langfristige Vertragsanpassungen“, so Brinkmann. Die Frage nach mehr Transparenz habe an Bedeutung gewonnen. Abgekühlt sei der Expansionsdrang dagegen auf Betreiberseite. Hier liege der Fokus derzeit auf der Umsetzung der Wiedereröffnung und Hygienekonzepten. Die Expansion verlaufe etwas langsamer, aggressive Pachtangebote hätten stark abgenommen.

Krisenmanagement rund um die Welt

Von bewegten Zeiten in seinem Bereich berichtete Maximilian Aubele, Associate Asset Management EMEA bei JLL. Der Immobiliendienstleister hat 100 Hotels mit insgesamt 27.000 Zimmern weltweit im Asset Management, die von 46 Hotelbetreibern geführt werden. Noch sei die Mehrzahl der Hotels geschlossen. Die Schließung eines Hauses habe das Krisenmanagement innerhalb von 36 Stunden bewerkstelligt. Parallel dazu wurden alle angebotenen finanziellen Hilfsmittel der entsprechenden Länder in Anspruch genommen. „Je nach Asset bewegen sich die Betriebskosten zwischen 200.000 und 1 Mio. Euro pro Monat“, so Aubele. Das Working Capital erschöpfe sich nach zwei bis drei Monaten. Die nötige Kapitalspritze müsse in Zusammenarbeit zwischen Eigentümer, Hotelier – der etwa die FF&E-Reserve auflösen könne – und Bank (Darlehen) erfolgen.

Bei der Wiedereröffnung sei eine gründliche Prüfung der Finanzierbarkeit wichtig. Wann werde der Breakeven Point erreicht, wie hoch seien die Anforderungen an das Working Capital. Im Vorfeld müsse die Business-Strategie inklusive Pricing und Positionierung ausgearbeitet werden, das operative Geschäft schrittweise hoch efahren und das Team restrukturiert werden. Aubele erwartet eine sehr langsame Erholung. „Bis zum Erreichen des Vorkrisen-RevPar wird es mindestens zwei Jahre dauern, deshalb muss das Augenmaß auf der Kostenreduzierung liegen“, sagte er.

Durststrecke bei Hotelkennzahlen könnte zwei Jahre dauern

Die Rückkehr zur Pre-Covid-Situation werde auch bei Marriott erst 2022 erwartet, unterstrich Tim Zeichhardt, Director International Development. Relativ gut geschlagen hätten sich in Europa die Extended-Stay-Betriebe, die im ersten Quartal eine Auslastung von 30 Prozent erreichten. Schon bisher sei Marriott im Bereich elektronischer Check-in sowie mobile Buchungen sehr fortschrittlich gewesen, dies werde weiter ausgebaut. Zudem wurde eine riesige Hygieneinitiative mit elektrostatischer Desinfektionsbenebelung gestartet. Kosteneinsparungen erfolgten in der Zentrale, aus bisher fünf Regionen entstünden zwei, nämlich Nordamerika und International.

Im Bereich Entwicklung gebe es bei einigen bereits im Bau befindlichen Projekten Verzögerungen. Hier liegt der Fokus künftig auf den Collection Brands wie Autograph und Tribute, sowie auf Select-Service-Marken wie Moxy, AC by Marriott oder Residence Inn. „Ein großes Projektsterben haben wir nicht gesehen, wir erwarten hier höchstens Verschiebungen, bei den Konferenzhotels warten wir noch ab“, so Zeichhardt.

Bei der künftigen Vertragsgestaltung bei Entwicklungen sind sich die Experten einig: Es wird strenger geprüft werden, Klauseln werden erweitert und es wird zu mehr Hybridverträgen kommen. Bei Projektentwicklungen, so Antonia Degen von Hogan Lovells, würden Klauseln zu höherer Gewalt, Fristenverlängerungen und Vertragsstrafen verstärkt überarbeitet. Vertragsverhandlungen für künftige Projekte befassten sich zunehmend mit der Verschiebung der Zahlungszeitpunkte oder der Stellung der Sicherheiten, mit Rücktrittsrechten und aufschiebenden Bedingungen.

Vertragsformen verändern sich

Entschlossen und kampffreudig zeigten sich die drei externen Teilnehmer der Online-Konferenz: Philip von Malapert (B&K), Erik Florvaag (Art Invest, jetzt Ghotel) und Caspar Kraushaar (ECE). „Wir beschäftigen uns aktuell mit der Wiedereröffnung des Bestands“, so von Malapert. Bei der künftigen Expansion werde man sich Verträge und Standorte noch genauer ansehen. Die vertragliche Risikoverteilung bei höherer Gewalt müsse berücksichtig werden, Pandemien in Verträge aufgenommen, um den Betrieb auch nachhaltig zu sichern. „Ich sehe ebenfalls Hybridverträge stärker im Fokus, zudem Managementverträge“, so von Malapert.

„Die wirklich professionellen Investoren, gerade im institutionellen Bereich, haben ein sehr großes Know-how und Verständnis für die Situation, da kann man relativ einfach Agreements erzielen“, so Florwaag. Schwieriger werde es im semi-professionen Bereich, bei Privatinvestoren. „Es wird eine stärkere Hybridisierung geben und es werden Ergebnispachten in Betracht gezogen werden. Das war bisher nicht marktfähig, wird aber kommen. Es muss und wird eine deutlich höhere Transparenz geben“, so Florwaag. Nach den angekündigten sieben Ghotel-Projekten bis 2023 gefragt, sagte er: „Ich glaube nicht, dass unterschriebene, aber nicht durchfinanzierte Projekte realisiert werden. Die Banken halten sich aktuell sehr, sehr stark zurück, das gilt auch für jedes Development. Durchfinanzierte Häuser im Bau werden kommen.“ Bei den Betreibern rechne er mit Zusammenbrüchen in der Privathotellerie, gepaart mit weniger Projekten ergäben sich für die anderen Betriebe so durchaus neue Chancen.

Zimmerpreise in Deutschland haben im internationalen Vergleich Luft nach oben

Caspar Kraushaar sieht im Development keine grundsätzlichen Veränderungen auf sein Unternehmen zukommen. „Wir haben schon immer Wert auf eine vernünftige Besicherung der Pacht gelegt. Wir müssen uns noch genauer ansehen, ob alles zusammenpasst. Aber ECE ist meistens in der glücklichen Lage, die erste Phase der Projektentwicklung selbst zu stemmen“, argumentierte er. Jetzt gelte es, Projekte, die kurz vor der Eröffnung stünden, genauer anzusehen. Ein projektiertes Kongresshotel in der Hafencity einzustampfen ergäbe keinen Sinn, es könne aber auch nicht mit Volldampf starten. Wünschenswert sei zudem eine Anpassung der Zimmerpreise. „Das niedrige Ratenniveau in Deutschland bringt alle Beteiligten in eine schwierige Ausgangsposition. Es wäre sinnvoll, hier gemeinschaftlich an der Preisschraube zu drehen.“

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