Strategien: Zukunft mutig selbst gestalten
Thomas Fedra
Wachstum über einen Investor: Marco Nussbaum (rechts) erläutert die Vorteile. Mit dabei beim Chef-Panel waren (von links) Roland Paar, Holger Hutmacher, Rolf Westermann und Daniela Schade.
Wachstum über einen Investor: Marco Nussbaum (rechts) erläutert die Vorteile. Mit dabei beim Chef-Panel waren (von links) Roland Paar, Holger Hutmacher, Rolf Westermann und Daniela Schade.

Der deutsche Hotelmarkt verändert sich so schnell wie nie zuvor. Ganz vorne mit dabei ist David Etmenan, CEO der Novum Hotel Group, dessen Hotelbestand sich nahezu wöchentlich erhöht. Und

Der deutsche Hotelmarkt verändert sich so schnell wie nie zuvor. Ganz vorne mit dabei ist David Etmenan, CEO der Novum Hotel Group, dessen Hotelbestand sich nahezu wöchentlich erhöht. Und mittendrin stecken kluge Strategen wie Christoph Hoffmann, CEO von 25hours und Hotelier des Jahres 2017, sowie Marco Nussbaum, CEO von Prizeotel. Beide haben von der Kapitalkraft der Hotelkonzerne profitiert und ihre eigenen, individuellen Marken für die internationale Expansion gerüstet. Wie können sich deutsche Hoteliers – ob Einzelkämpfer oder Kette -- in Zeiten von Mega-Deals zukunftsfähig aufstellen? Darüber wurde angeregt diskutiert. „Mr. Direktbuchung“ -- wie AHGZ-Chefredakteur Rolf Westermann den Deutschlandchef der B&B-Hotels Max Luscher auf der Bühne begrüßte – hatte eine klare Antwort: „Starker Direktvertrieb und auf Augenhöhe mit den OTAs zusammenarbeiten.“ Luscher verzeichnet eine Direktbuchungsquote von 90 Prozent, renditestark stehen die Zeichen bei B&B auf Expansion.

Ein fulminantes Wachstum in ganz unterschiedlichen Segmenten zeigte Accorhotels in den letzten Monaten. Bedenken, dass der Konzern im Zuge der vielen Zukäufe – darunter 30 Prozent von 25hours – zwischen Luxus- und Lifestyle die Richtung verliere, widersprach Co-Geschäftsführerin Daniela Schade: „Wir wollen uns in beiden Segmenten ganz gezielt breiter aufstellen. Gemeinsam mit 25hours ist ein Innovation Lab geplant“, verriet sie. Distributionsmacht und Employer Branding sind für Marco Nussbaum wichtige Argumente, einen finanzkräftigen Investor mit ins Boot zu holen. Für Holger Hutmacher kommt hingegen eine solche Strategie für die Marke A-ja nicht infrage. Der Geschäftsführender Gesellschafter sieht sich gut gerüstet, um die Wachstumsziele in den DACH-Region aus eigenen Kräften zu stemmen. Als durchaus attraktiver Standort kristallisiert sich bei allen Zürich heraus.

Ein rauschendes Comeback der Marke Kempinski wollte der seit einem Jahr im Amt tätige CEO Markus Semer nicht inszenieren, aber nach Monaten der Funkstille gegenüber der Öffentlichkeit sagte er zur Zukunft des Unternehmens: „Kempinski wird nicht verkauft.“ Mit dem Marriott-Konzern mit 5700 Häusern und 1,1 Mio. Zimmern will sich Semer nicht messen. Er sieht sich innerhalb der Luxushotellerie auf Augenhöhe mit kleineren Ketten wie Rocco Forte oder Four Seasons. Semer betonte: „Hotellerie ist Handwerk, keine Massenproduktion.“ Wachstum ja, aber dosiert – über eine gezielte Wertestrategie in vielversprechenden Märkten. Gerade eröffnet wurde ein Hotel in Havanna. Ebenso relevant für das Unternehmen ist, dass die Traditionshäuser nicht nur Glamour ausstrahlen, sondern sich auch in einem Top-Zustand befinden. „Die Renovierung von Berchtesgaden steht an, Dresden wird folgen. Alle Häuser sind dann renoviert“, betonte Semer. Finanzkräftig bleiben will er mit wachsenden Renditen, resultierend aus einem starken Direktbuchungsgeschäft, der Markentreue seiner Gäste und in der stark wachsenden Klientel aus China und dem Arabischen Raum.

Wie sich Beharrlichkeit und ein langer Atem auch als Einzelunternehmen – sogar als Neugründer – auszahlen, zeigt das einmalige, nicht kopierbare Konzept des Oderberger Hotel in Berlin. Gegen finanzkräftige Investoren konnte sich die Unternehmerin Barbara Jaeschke behaupten und mehr als 18 Mio. Euro investieren, weil sie am Standort schon erfolgreich eine Sprachenschule führte und die Bank ihr vertraute. Zwei Jahre länger als geplant dauerte zwar die Renovierung. Mit dem einzigartigen Konzept eines öffentlichen Schwimmbades plus Zimmer und Eventlocation sticht sie am umkämpften Berliner Hotelmarkt hervor und erregt viel Aufmerksamkeit in den sozialen Netzwerken. Ihr Tipp: „Ich war wie ein Terrier, der sich in ein Hosenbein verbeißt. So kann man eine Idee umsetzen und sich als Einzelkämpfer behaupten.“

Sogar in Regionen, die vom Wachstum der Branche (siehe Fairmas-Zahlen im Kasten) abgehängt sind, gibt es lukrative Wachstumsbetriebe. Mut bei Investitionen und Herzblut hat über viele Jahre der heutige Seniorchef Rolf Berlin von Berlin‘s KroneLamm im Nordschwarzwald bewiesen, dessen umsatzstarken Betrieb nun die drei Kinder führen. Stillstand gibt es für ihn nicht, er arbeitet an einem neuen Alleinstellungsmerkmal, indem er einen Bauernhof in einen Seminarcampus umbaut, wie er bei einer Podiumsdiskussion unter der Moderation von AHGZ-Redakteurin Alexandra Leibfried erläuterte. Berlin beendete auch die bewährten, aber in Summe wenig lukrativen Reiseveranstalterverträge mit 25 Prozent Kommissionszahlungen und setzte verstärkt auf die direkte Ansprache von Gästen. Theo Wilmink, Inhaber eines 30-Zimmer-Betriebes im Münsterland, pushte seine überregionale Vermarktung durch den Anschluss an die Kooperation Landidyll.

Alexandra Leibfried,

Marina Behre, Susanne Stauß

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