Hotelimmobilien: Hotels justieren sich neu
Hotelimmobilien

Hotels justieren sich neu

IMAGO / Panthermedia

Die schon vor Corona absehbaren Themen wie der demografische Wandel und Bedarf nach Digitalisierung bleiben zusätzlich zu den Folgen von Pandemie und Ukraine-Krieg auf der Agenda. Wie sich Hoteliers auf die Herausforderungen einstellen können.

 Die vergangenen zwei Jahre haben die Hotellerie heftig aufgemischt. Die Herausforderungen der Corona-Pandemie und der daraus resultierenden Reisebeschränkungen stellten etablierte Geschäftsmodelle auf den Kopf, warfen durchgeplante Finanzierungen über den Haufen und zwangen die Branche, sich teilweise neu zu erfinden. Und dieser Druck zur Veränderung bleibt bestehen.


Zwar ist im laufenden Jahr – nach 2020 und 2021 erstmals wieder ohne Beherbergungsverbot für Freizeitreisende im ersten Halbjahr – die Nachfrage nach Hotelübernachtungen mit Macht zurückgekommen. Doch Hoteliers und Hoteleigentümer müssen angesichts vieler Unwägbarkeiten weiterhin höchst agil bleiben. Wie verändert sich die Nachfrage inländischer Gäste, wenn ausländische Ziele wieder leichter erreichbar sind? Welche ausländischen Quellmärkte kommen wann und in welcher Stärke zurück? Wie lange bleibt der chinesische Reisemarkt weitgehend abgeschottet? Diese Fragen bewegten die Betreiber und Investoren schon vor der russischen Invasion in der Ukraine. Diese hat neue Probleme aufgeworfen. Weiterhin stockende Lieferketten, hohe und kaum kalkulierbare Kosten für Baumaterialien sowie kräftig gestiegene Zinsen für Finanzierungen gehören dazu.

Gasversorgung: Kosten und Sicherheit ungewiss

Rasant steigende Gaspreise und die ungewisse Versorgungssituation der deutschen Wirtschaft allgemein und der Hotellerie im Besonderen belasten die Branche nun extrem. Dazu kommen die Schwierigkeiten, in ausreichender Zahl gute Mitarbeiter zu finden und zu halten, die im Gastgewerbe schon seit Jahren virulent sind und sich durch die Abwanderung von Personal in Zeiten der Pandemie noch massiv verschärft haben. „Transformation: The New Normal – Standorte, Konzepte und Kapazitäten von morgen“: Einen Blick in die Zukunft des deutschen Hotelmarkts wagte unter dieser Überschrift Claudia Sunderkamp, geschäftsführende Gesellschafterin von Hotour Hotel Consulting, kürzlich beim Hotelimobilien-Kongress in Frankfurt/Main.

Die Expertin identifizierte die Treiber der Transformation, die schon vor der Pandemie zu beobachten waren: den zunehmenden Verdrängungswettbewerb, neue Marken und Wettbewerber, den bereits angesprochenen Fachkräftemangel, aber auch die durch den demografischen Wandel bedingte Nachfolgeproblematik, wenn sich für Familienunternehmen kein Verwandter als Nachfolger findet. Hinzu kam, dass Deutschland bei der Markenbindung im internationalen Vergleich hinterher hinkte und das Vordringen der Kettenhotellerie auch in kleinere Städte dafür mit besonderer Wucht stattfand.

„Betreiber wie Asset Manager müssen ihr Portfolio Haus für Haus analysieren, sortieren, neu bewerten und gemeinsam objektspezifische Lösungen suchen.“
Claudia Sunderkamp, Hotour Hotel Consulting
Die Treiber des Wandels, die Corona auf den Plan gerufen hat oder die sich zumindest in diesem Zeitraum manifestiert haben, sind ebenfalls zahlreich. Dazu zählen ein verändertes Reiseverhalten, sich verändernde Arbeitswelten – und damit einhergehend veränderte Ansprüche von Mitarbeitern –, steigende Lohnkosten, explodierende Baukosten, steigende Zinsen und damit höhere Finanzierungskosten bei Fremdkapital, die hohe Inflation sowie oftmals zu starre Mietmodelle, die die in der Krise sichtbar gewordenen Risiken nicht angemessen abbilden.

Wenn sich Standorte, Märkte und ökonomische Rahmenbedingungen ändern, müssen sich auch Objekte, Konzepte und Betreiberverträge, verändern, um sich anpassen. Sunderkamp hält fest: „Betreiber wie Asset Manager müssen ihr Portfolio Haus für Haus analysieren, sortieren, neu bewerten und objektspezifische Lösungen suchen – und das partnerschaftlich.“

Patentrezepte gebe es dabei nicht. Jedes Unternehmen müsse die richtigen Fragen stellen und die für den eigenen Betrieb zutreffenden Antworten identifizieren. Abzuklären ist etwa, wie mit zu hohen Zimmerkapazitäten umzugehen ist und wie man unrentable Flächen neu entwickeln kann, wenn zum Beispiel die Konferenzflächen oder die Gastronomie größer sind als derzeit nachgefragt. Auch die Schließung eines Hauses kann unter bestimmten Umständen sinnvoll sein. Neue Konzepte, die wirtschaftlichen Erfolg versprechen, sind zu erarbeiten. Wo und wie sind etwa Umwandlungen klassischer Hotels in Serviced Apartments sinnvoll? Welche Full-Service-Hotels haben noch eine Existenzberechtigung? Wie können Pachtmodelle dem stark schwankenden Geschäft gerecht werden? Und welches Know-how müssen Asset Manager und Betreiber aufbauen, damit die Kommunikation reibungslos verläuft?
Chancen durch Neugestaltung

Re-Sizing

Down-Grading

Re-Konzeption

Markenwechsel

Betreiberwechsel

Aufteilung Kapazitäten auf zwei Marken

Restrukturierung Betreibervertrag



Zunächst müssen die Auswirkungen von Corona auf die Qualität des eigenen Hotelstandorts und die lokale Infrastruktur kritisch betrachtet werden. Dazu ist die Übernachtungsnachfrage am Mikrostandort „post Corona“ zu analysieren und ob sich eventuell dadurch auch die Zielgruppen verändert haben, die das Hotel ansprechen kann. Ist das eigene Konzept zukunftsfähig hinsichtlich Flächenverbrauch und Personalbedarf oder besteht Handlungsbedarf? Ist die Hotelausstattung (FF&E) beim Look & Feel noch wettbewerbsfähig oder sind Investitionen nötig? Welche Möglichkeiten bietet die Immobilie überhaupt, um ein verändertes Konzept umzusetzen? Gibt es die Möglichkeit, auf die Energieproblematik zu reagieren, andere Energiequellen zu nutzen oder Energie und damit Kosten einzusparen?

Wie hat sich die Konkurrenz aufgestellt?

Auch die Wettbewerbssituation vor Ort kann sich verändert haben, worauf der Hotelier reagieren muss: Haben bestehende Konkurrenzhäuser ihr Konzept bereits verändert, oder sind eventuell neue Wettbewerber am Markt? Um die Chancen einer Neuausrichtung zu ergreifen, ist es wichtig, „out of the box“ zu denken, um die Stärken für jedes Objekt auszumachen, die diesem einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Eines ist klar, so Sunderkamp: „Ohne Investitionen geht es nicht – sonst besteht die Gefahr des schleichenden Ausblutens!“

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