Interview: "Deutschland ist einer der Schlüss...
Interview

"Deutschland ist einer der Schlüsselmärkte"

Lavazza
Antonio Baravalle: „Wir wollen das italienische Kaffeeerlebnis in die Welt tragen.“
Antonio Baravalle: „Wir wollen das italienische Kaffeeerlebnis in die Welt tragen.“

Antonio Baravalle, CEO des Kaffeekonzerns Lavazza, über den Rückgang des Außer-Haus-Geschäfts, den wachsenden Onlinehandel und Rohstoffsorgen durch den Klimawandel.

Herr Baravalle, Umsatz und Gewinn von Lavazza sind während der Corona-Krise eingebrochen. Wie genau ist das passiert?
2020 war für alle ein besonderes Jahr. In den ersten drei Monaten waren wir noch zweistellig gewachsen, wir hatten also ein fantastisches Jahr vor Augen. Aber dann ist Corona über uns gekommen. Unser Umsatz im Foodservice ging um 40 Prozent zurück, im Bürosegment um 30 Prozent. Der Einzelhandel wuchs enorm um 17 Prozent, der E-Commerce sogar um etwa 110 Prozent. Aber unterm Strich blieb ein Minus von 5 Prozent beim Umsatz und eines von 8,8 Prozent beim Ebitda.

Sie erzielen nur 55 Prozent Ihres Umsatzes im Einzelhandel und sind womöglich zu abhängig vom Außer-Haus-Konsum. Wie wollen Sie das jetzt ändern?
Wir haben uns entschieden, das nicht zu ändern. Wir sind ein Familienunternehmen. Wir denken nicht kurzfristig und müssen keine Aktionäre oder Finanzanalysten zufriedenstellen. Und der Außer-Haus-Konsum wird zurückkommen. Wenn man eine Marke aufbaut, braucht man jeden Kontakt zum Kunden: zu Hause, im Büro, in Cafés und Bars. Der Einzelhandel ist sicher unglaublich wichtig, aber wir brauchen die Kombination aller Touchpoints.

Wie soll der Außer-Haus-Konsum denn zurückkehren?
Es wird die nächsten zwei Jahre dauern, bis wir das verstehen. Ich glaube, dass die Gastronomie ein starkes Comeback feiern wird. Wir sehen das schon jetzt in den USA, die uns in der Regel ein Jahr voraus sind. Nicht jedes Unternehmen in der Gastronomie wird es schaffen, aber es gibt schon wieder neue, die Lokale eröffnen.

Inwieweit könnte Deutschland mit dem starken Heimkonsum, den Kaffeevollautomaten und dem starken Bohnenabsatz ein Vorbild für andere Märkte von Lavazza sein?

Deutschland ist einer der Schlüsselmärkte für uns, der drittgrößte, dort investieren wir. Aber der Markt ist ziemlich einzigartig. Der Einzelhandel ist dort sehr stark, und jede dritte Familie besitzt einen Kaffeevollautomaten, der Bohnen verarbeitet. Bohnen werden in Zukunft eins der Schlüsselsegmente sein. Aber wir können die Verbrauchergewohnheiten in anderen Ländern nicht einfach so ändern, dass sie zu diesem Modell passen.

In welchen Ländern der Welt erwarten Sie in der Zeit nach Corona das stärkste Wachstum?
Italien und Frankreich sind zwei starke, reife Märkte, die wir dominieren. Lavazza hat in Italien etwa 50 Prozent Marktanteil, unsere Marke Carte Noire hält in Frankreich etwa 22 Prozent. Diese Position müssen wir verteidigen. In Großbritannien, Polen und Russland hingegen wachsen wir sehr stark. In Russland sind wir bereits Marktführer mit 30 Prozent Marktanteil.

Und die Vereinigten Staaten?
Wir haben dort vor drei Jahren das Bürogeschäft von Mars übernommen. Die meisten US-Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern kostenlosen Kaffee an, daher ist dieses Geschäftsfeld sehr groß. Jetzt haben wir eine Produktionsstätte bei Philadelphia eröffnet.

Vor einigen Monaten haben Sie gesagt, dass Sie weitere Übernahmemöglichkeiten wahrnehmen möchten. Welche haben sich ergeben?
Unsere Strategie ist es, zuerst in die Marke Lavazza zu investieren. Sie ist der Schatz der Eigentümerfamilie. Aber es gibt Märkte, in denen wir mit ihr nicht Marktführer werden können. Dort versuchen wir, regionale Juwelen mit einem tiefen Verständnis des Marktes zu finden.

Zum Beispiel?
In Frankreich ist Lavazza Nummer zwei im Außer-Haus-Markt. Aber im Einzelhandel sind wir dort sehr schwach, mit nur 3 Prozent Marktanteil. Deshalb haben wir vor fünf Jahren Carte Noire, die führende Marke in Frankreich, übernommen. Sie war die perfekte Ergänzung, mit der gleichen Philosophie und Einstellung zur Qualität.

„Ich glaube, dass die Gastronomie ein starkes Comeback feiern wird“
Antonio Baravalle, CEO Lavazza

Würde dann nicht auch Dallmayr in Ihr Portfolio passen?
Ich respektiere die Marke und die Familie. Ihre Qualitätskultur würde zu unserer passen. Aber Fusionen sind wie Ehen, man braucht immer zwei dafür. Im Moment konzentrieren wir uns darauf, das zu konsolidieren, was wir in den vergangenen Jahren erworben haben.

Also Carte Noire und das US-Bürogeschäft?
Denken Sie daran, dass wir vor sieben Jahren auch Merrild in Dänemark gekauft haben, was unseren Jahresumsatz in den nordischen Ländern von 300.000 Euro auf 15 Mio. Euro gesteigert hat. Und: Unsere Abteilung für Fusionen und Übernahmen besteht nur aus zwei Personen.

Die Digitalisierung ist einer der Megatrends in Corona-Zeiten. Wie wichtig ist sie für Sie?
Der Onlinehandel wächst und geht nicht mehr zurück. Corona hat Amazon und Co. ein unglaubliches Geschenk gemacht, was die Reichweite angeht. Jetzt erreichen sie Menschen, die ihnen vorher sehr fern waren. In Italien haben 80-Jährige angefangen, online einzukaufen.

Aber was bedeutet das für Lavazza?
Wir machen jetzt rund 7 Prozent unseres Gesamtumsatzes online, doppelt so viel wie vor der Pandemie. Und das ist nur unser Direktvertrieb. Traditionelle Einzelhändler wie Esselunga oder Coop verkaufen unseren Kaffee auch online, aber deren Zahlen haben wir nicht. Im Moment erneuern wir unsere E-Commerce-Kapazitäten, um noch mehr direkt an Verbraucher zu verkaufen.

Inwieweit digitalisieren Sie auch Ihre Produktionsprozesse?
Dieser Teil ist vielleicht sogar noch wichtiger. Die Datenanalyse spielt in unserem Arbeitsalltag schon jetzt eine große Rolle. Mit Hilfe künstlicher Intelligenz machen wir jede Woche eine Produktionsprognose. In den nächsten Monaten werden wir weitere Testprojekte starten, vor allem in der Produktion und im Vertrieb.

Aber wie können Sie den Wettbewerb mit Weltkonzernen wie Nestlé oder Coca-Cola gewinnen?
Unsere Wettbewerber sind in den vergangenen fünf Jahren enorm gewachsen. Nestlé hat Starbucks gekauft, Coca-Cola hat Costa Coffee übernommen. Jacobs Douwe Egberts hat in den vergangenen zehn Jahren Unternehmen für 25 Milliarden Dollar gekauft. Im Vergleich zu diesen Giganten sind wir ein kleines Licht. Das Einzige, was wir tun können, ist sehr sorgfältig auf unsere Identität zu achten. Unser Ziel ist es, ein Familienunternehmen zu bleiben. Als solches sind wir recht flexibel in unseren Entscheidungen. Und wir konzentrieren uns nur auf Kaffee.

Sehen Sie das als Vorteil gegenüber Ihren Mitbewerbern?
Man kann schlecht sagen, dass wir überhaupt einen Vorteil hätten. Das wäre arrogant, denn die Großen sind fantastische Unternehmen mit viel Kompetenz und großen Marken. In Forschung und Entwicklung arbeiten zum Beispiel 3000 Leute für Nestlé. Bei uns sind es nur 200. Aber im Bereich Espresso sind wir eines der führenden Unternehmen mit einer Tradition von 125 Jahren. Unsere Espressoprodukte boomen weltweit, von Italien bis China. Wir versuchen, das italienische Kaffeeerlebnis in die Welt zu tragen. Wenn uns das gelingt, ist das für uns mehr als genug.

Wie stark ist die Konkurrenz um Rohkaffee?
Sie ist schon jetzt groß, und die Nachfrage, zum Beispiel aus China, wächst. Aber zum eigentlichen Problem wird der Klimawandel. Mit Blick auf das Jahr 2050 sind die Risiken enorm. Viele der heutigen Gebiete werden gar keinen Kaffee mehr anbauen können, weil es dort zu heiß und zu trocken wird.

Wie wollen Sie sich gegen diese Risiken schützen?
Unser Plan ist ein Gemeinschaftsplan. Wir müssen uns als gesamte Branche mehr in Richtung nachhaltiger Produkte bewegen. Wir müssen den Landwirten helfen, Technik und Chemie richtig einzusetzen.

Warum stellen Sie nicht einfach auf Bio- und Fairtrade-Produkte um?
Wir gehen mehr und mehr in diese Richtung. Unser Tierra-Sortiment ist von der Rainforest Alliance zertifiziert und teilweise auch bio. Aber wir können nicht an einem Tag 100 Prozent unserer Produktion umstellen.

Inwieweit wissen die Verbraucher Ihre Bemühungen zu schätzen?
Früher oder später werden sie es einsehen. Heutzutage informieren sich die Verbraucher gründlich und bevorzugen saubere Marken. Natürlich sind sie nicht bereit, mehr zu bezahlen, wenn wir unseren normalen Kaffee einfach nachhaltig machen. Aber es funktioniert mit einer eigenen, innovativen Produktpalette. Das sehen wir an Tierra.

Wie sehen Sie in diesem Zusammenhang Ihr Ziel, bis 2050 nur noch nachhaltige Verpackungen zu nutzen?
Das ist genau die richtige Entscheidung. 2020 und 2021 investieren wir dafür 50 Mio. Euro. Bis 2030 wollen wir außerdem klimaneutral werden. Das ist ein harter Prozess, der die gesamte Lieferkette von den Landwirten über die Logistik bis zu unserer Produktion umfasst. Es wird ein interessanter Vorstoß für die gesamte Branche.

Aber wird er sich lohnen?
Ja. Langfristig werden die Verbraucher Unternehmen belohnen, die Nachhaltigkeit ernst nehmen und sie nicht nur als Marketinginstrument nutzen. Das könnte ein zusätzliches Differenzierungsmerkmal für uns werden.

Würden Sie gerne als der CEO in Erinnerung bleiben, der Lavazza nachhaltig gemacht hat?
Es würde mir schon reichen, wenn man einmal sagt, dass ich dazu beigetragen habe, das Unternehmen in einer sehr schwierigen wirtschaftlichen Situation in die richtige Richtung zu lenken.

Das Gespräch führte Mathias Himberg

Dieser Text erschien zuerst auf www.lebensmittelzeitung.net.

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